迎接|圆桌对话：简化人和物的移动，迎接万物互联的黄金十年( 二 ) 人和|刘岩|对话|黄金十年|万物

高禄峰：唯一的标准是从用户的视角反向思考。假如今天要定义一个新的型号和产品，手里有100个技术可以应用在这上面，如果单纯从工程师的角度来讲会炫技，但我们的思考方式是以用户为导向，用户需要什么样的功能、定价和产品，产品就应该朝着这样的目标输出。比如说企业可以生成阳春白雪的产品，但这个产品远超于用户需求和性能的时候，价格自然很高，会被低端产品颠覆掉。
如何应对市场竞争？最好的办法是输出适合用户当前和未来几年内需求的产品，我认为这是关键的一点。在公司发展过程中我有一个感知，偏硬件类的企业有一个特点：慢即是快。企业认真地去打磨产品，即使看起来上市时间延后了，但结合后面的所有回报，从整体上看，其实是非常快的，这点是最近几年最大的感受。当企业以用户的视角定义产品、输出型号的时候，就不会出现用户觉得太慢、太贵或性能过度了，别人就很难去颠覆你。
刘岩：用户肯定是喜欢高性价比的产品，在做第一款平衡车的时候有一个小故事，第一款平衡车的市场定价是14990元，在雷总的各种打磨下降到了1999元。降价过程中在技术层面有新的改变吗？在哪些方面做出了牺牲？
高禄峰：我们讲低端颠覆的时候有一个逻辑：怎么能让新的型号性价比更高？怎么让性能同时达到目标？低端颠覆新形态的产品出现都来自于固定的经济规律。雷总对于早期平衡车产业非常了解，给了非常明确的希望。当时小米在国内手机的价格就是1999元，这是典型小米式的标准定价。在我们跟小米交流的时候，雷总说平衡车能不能做到1999元范围之内，最开始听到这个想法我们非常吃惊，因为这在当时几乎是没有任何可能。
后来我们觉得，这是一个很好的契机来重新梳理和拟定之前建立的体系，我们用这样的思路把原来的解决方案全部推倒，用新的方法做的时候进行全面的梳理，会有新的做法加进去，会发现原来这个梦想是可以实现的。在企业发展过程当中，这个时刻对我们的帮助还是非常大的，做出为用户着想的产品是确保这几年快速发展的重要因素。
刘岩：快速降价是对价格体系做出了重新梳理，此外需要重建新的供应链吗？这个过程对你来说是不是特别痛苦？
高禄峰：原来的大型平衡车有变速的齿轮箱，在新型号里，我们发现这个齿轮箱可以用技术方法消灭掉，原来在车底要用工业级的大电机，现在我们使用轮毂电机也能达到差不多的性能。当你用针对于用户设定目标价的角度去思考供应链，原有的供应链就全被改变了，现在用的供应链是我们重新开发的，确保最终实现九号平衡车能做到1999元的价格。过程虽然痛苦，但也是精进的过程，同时也是形成公司核心竞争力很重要的历练过程。
刘岩：相当于把之前的供应链全部打翻，再建立一个新的供应链。这个过程当中，您觉得有哪些点需要创业者特别小心？您为什么能自我颠覆得那么快？
高禄峰：我觉得创业公司最开始考虑的是活着，每一次企业级的迭代和自我挑战更新的前提是确保公司活着。
在做这次迭代之前，我们一万多的平衡车产品也卖得非常好，无论是从财务、内部管理还是市场端的表现都是稳健的状态。在这种时候想办法来颠覆自己，内部对于自己能生产新的型号、打死原来的某一个老型号都是非常积极的态度。从业务端来讲，收尾工作很复杂，从公司利益来讲，怎么能迭代攻击自己原来的老型号，但这一直是让公司很兴奋的事情。
怎么让价格降到最低？过程里还是有细微操作的环节要注意，尤其是怎么确保公司在活着的情况下做改变，不要完全过激把基本面打掉，这是有非常细节的思考和精细的操作。
刘岩：活着是第一要位，把现金流把控好，同时做好自我更新和迭代。九号公司在发展历程中还有一个有意思的故事：作为一家国内的自平衡车企业收购了一家业界鼻祖级的公司——美国的赛格威，众所周知，美国的赛格威公司比咱们成立早了十几年的时间，它的江湖地位绝对是老大级的。令业界特别惊讶的是，一家创业型公司在成立没有几年的时间，突然间把美国的鼻祖给收购了，当时这件事情在行业内引起了很大的关注。您的野心来自于哪里？收购赛格威的过程当中面临最大的障碍是什么？
高禄峰：在企业成长过程当中很受益的思考方式是这样的：我们会非常关注行业或产业里面的稀缺资源。当时小米在国内影响力非常大，如果小米在这个领域里面做，我们认为很难跟小米"掰手腕"，那么怎么能跟小米成为一家？所以我们和小米紧密沟通。当时觉得平衡车这种形态，如果像微博当年发展那样拉一些明星进来，帮助会非常大，明星在社会里面是稀缺资源，所以当时吸收了海泉投资基金过来。