消费|蚂蚁如何挑战大象:从新流量到新品牌的思考盘点( 二 ) 挑战|品牌|盘点|蚂蚁|流量

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熊小夕Miss Xi即热式饮水机
三类市场下的选品逻辑与竞争策略
选定了品类和用户，下一步就是要怎么去切这个市场，具体可以分三种情况去讨论:
首先是早期市场。比如你在淘宝里搜一下，发现整个品类全网只有三五个卖家，月销也很低，或者全是工厂型卖家，这就是典型的早期市场，它的特征是几乎没有销量，用户需求还没被验证，这里面最大的陷阱在于用户需求很可能是个伪需求。
但同时，早期市场也非常容易出爆品。只要能够占领一个早期市场，你就占领了用户心智，也就定义了这个品类。因此早期市场最核心的策略是一定要把用户需求挖掘并分析到位:先出了一款产品，小步测试，在抖音或者小红书上小规模投放，如果转化不好就及时叫停，如果转化率很好，马上快速铺量、占领心智。
第二类是成长期市场，它的特征是你明显能感觉到这个品类开始起量了，赛道里也已经出现了大大小小几十个玩家，但却又叫不出来谁是头部。我个人觉得成长期市场是最好玩、也最应该玩的。首先需求已经被验证了，其次它的增速很快，你可以和市场一起壮大。需要注意的是，在进入成这类市场以后，一定要以最快的速度把品牌市占率做到Top3，因为这类细分市场的容量都不会太大，洗牌期很快会到来，那时排在后面的品牌可能都不会有太多机会。
【 消费|蚂蚁如何挑战大象:从新流量到新品牌的思考盘点】如何提升市占率?我的经验是「产品矩阵化」。比如用户买了你的净饮机，她还会不会买饮水机?买了饮水机还会不会买咖啡机?可以围绕着你的用户需求去构建产品矩阵，再围绕着矩阵做用户增量;这也是为什么说一定要先做用户画像，只有用户需求明确了才能将产品矩阵化;此外同一个品类也可以做成高中低档，把所有的价格段占满。这样快速放量之后，你的品牌就能抢到最大的市场份额，这也是所有成长期市场的核心策略。
第三类是成熟型市场。这类市场往往已经进入到了一个存量厮杀的阶段——SKU极多、总量也很大，但大部分已经被寡头占领了。按理说创业公司不应该碰这类市场，但我的经验是，如果你的品牌在早期市场和成长期市场都已经拥有了产品线，那么你的用户也一定会在成熟期市场有需求。从跟随性战略的角度上，还是应该进入这个市场，否则你的用户很容易被别人抢走。当然，在成熟型市场里一定只做那些最核心功能和价格的产品，满足用户的基础需求即可，把80%的精力放到前两类市场。
二
从流量到产品，新品牌如何成功突围?

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Q
早期创业公司最重要资源和能力是什么?
Rachel:
在创业前我觉得自己已经准备的很充分了，无论是行业经验、供应链资源、渠道资源还是营销资源都很自信，但创业后我发现再怎么准备都是不充分的，所以可能创始人的自我迭代能力是一个最大的需求。你必须跟得上这个时代的变化，必须能看到的一些新的机会点。
另外就是带团队的能力，我原来在大企业里，从10个人到50个人的团队都带过，但创业以后发现团队逻辑是很不一样的。大公司有很多中层可以向下传递你的理念和精神，但创业公司没有这个条件，这时大部分员工可能手脚能跟得上你的变化，但大脑就跟不上了，你需要思考如何能够把你的想法准确传导给他们。一个人跑得再快也没用，必须要整个系统协调起来。就像一辆自行车不是因为脚蹬子很厉害，也不是因为轮胎很厉害，是他们结合在一起让能够前进。
张不等:
站在我的角度，总结下来有三句话:创始人要意识到自己的筹码是不够的，团队能力是不够的，自己的能力也是不够的。
前段时间和一家做甜点的兄弟品牌聊，他们去年销售额是4000万，今年大概做到两个亿，他说这一年来他最大的进步，就是接受了自己的团队不行这件事。之前他们的渠道是另一位联创在负责，但是业务增长去年就见顶了，这位联创就去外面各种请教学习，但是学了半天也没用，业务还是只能跟着大盘走。今年赶上疫情，他意识到公司如果再不做些转变可能就要死了，于是从外面请了一位非常有经验的同事加入公司，把渠道团队做了一次大调整，原来的联创也调去只负责一块很小的业务。最后复盘下来，他们今年大部分增量其实都来自于核心团队的转变。
我觉得这其实也是我们正在经历的一个过程，创始人的初衷肯定还是要与团队共同进步，但业务增长一旦见顶，该换就要换，该收缩就收缩，因为市场在变化，创始人必须及时意识到团队和自己能力的不足。第二是要意识到自己的筹码不够。商业的本质是效率，当有很多事情似乎都可以做的时候，还是要把主要的精力投在一件最高效的事情上，把其他东西都放轻。