实践|企业人力资源管理实践十大常见问题( 三 ) 实践|常见问题|人力资本|hr|人

有些企业至少还能为拼搏奋斗者提供超额回报，提供阶层跃升的机会。有些企业，没有足够的事业空间，没有丰厚的薪酬回报，没有公平公正公开的企业文化，打造一支拼搏奋斗、吃苦耐劳、能征善战的员工队伍，无异于痴人说梦。所以，不分行业、不分企业、不分员工特点的倡导“拼搏奋斗文化”，都是耍流氓。
“高绩效、高压力、高回报”，其底层逻辑还是人是工具，而非人是目的，是在尊重人性的基础上利用人性，而非激发人性。所以拼搏奋斗文化本质是管控型文化，而非激活型文化。
企业激励过分看重物质激励，不去激发员工内心的工作激情，一定程度上扼杀了员工自我发展的动机，没有了兴趣的工作，只会带来更大的工作动力问题。
怎么办？企业要从单一物质激励要走向全面认可激励，要善于利用八种非物质激励武器，用目标激励、关爱激励、文化激励、认可激励、游戏化激励、荣誉激励、信任激励、发展激励，真正激发员工工作中的真善美，让员工受到尊重，得到认可，有参与感、成就感、幸福感和体验感。
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绩效价值导向不明，
绩效指标与管理方向迷失
绩效就是指挥棒，企业绩效文化价值取向与考核指标设计，是导向组织、团队、个体行为的指挥棒与内在牵引约束机制。企业绩效文化追求什么，考核指标偏重什么，企业和员工的行为就导向什么。
进入数字时代，变成了不变的主题，确定性与不确定性交织，外部环境复杂多变，新技术手段和事物看不清看不懂，都对绩效管理的实施提出了困惑。
企业未来发展方向看不清，战略目标不明确，企业绩效目标与考核指标很难准确界定；影响绩效因素变得复杂多样，个人绩效结果并不完全取决于个人的努力，外部有经济、政治、技术、客户等行业因素的影响，内部有企业、部门、团队等组织因素的影响；知识型劳动、创造型劳动的成果产出表现方式多样，难以有效衡量，评价创新绩效和知识劳动成果手段缺失。
作为世界级难题，绩效管理不单单难住了管理者，也难住了HR。不懂业务的HR，无法制定战略传导和业务赋能的绩效管理体系。没有系统的绩效管理和绩效运营思维，绩效改进始终沦为空谈。考核指标选取不得当，考核主体、维度和方式不科学，导致无法有效区分优良好中差，绩效考核沦为形式。
怎么办？首先要弄懂绩效管理的基本概念和相关理念，其次要优化和升级绩效管理体系，找好绩效考核指标，构建战略导向的绩效运营体系。
从绩效管理上升到战略绩效管理，还是要以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价、资源预算配置、内部组织协同等为主要内容，以推动战略系统落地为核心目标的战略管理体系。
通过战略绩效目标的层层分解，确定绩效指标,使战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动。
总之，绩效管理一定要有系统思考、长远视野，才能真正做实做透做到位。
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人才客户化意识不足，
HR过于“官本位”和“专家主义”
经营企业就是经营产品、经营客户、经营人才，而经营产品与客户最终是经营人。过去一直不理解张瑞敏提出的“人是目的，不是工具”的观点，做咨询之后，慢慢有了更深的感悟，也理解了“企业即人，管理即借力”。当你的人才足够优秀时，他们迸发的干事创业激情，能够有效推动企业跨越一个又一个的台阶，所以经营企业的本质就是经营人才。人才成为了价值创造的主体，人力资源真正成为了企业的第一资源。
按理说，这么重要的“人力资源”应该得到充分重视才对，可惜大多数企业的人力资源管理部角色定位还停留在行政事务层面，没有上升到战略支撑与业务驱动层面。
“管人才”是HR的核心职能，理应有“人才客户化”的意识，但是，HR普遍陷入了“官本位”和“专家主义”不能自拔，要么人才客户服务意识淡薄，行政权利导向，自身专业知识和技能短缺，职业化素养低下,难以为企业业务发展与人才发展提供专业化的人力资源解决方案。要么过分强调专业权威、专业流程、专业方法，忽视业务场景和人才的多样化和个性化需求，为了专业而专业，为了管理而管理。
怎么破？要有人才客户化的视角，人才要优先投入，优先发展，真正将人才作为企业战略成长和业务发展的第一要素。
以客户为中心，首先要做到以人才为中心。以人才为中心，要改变过去管控式的管理模式，改变权威型的管理者惰性，让越来越多的管理者成为服务型-赋能型领导，让每一位管理者，不单单是客户的首席服务官和首席体验官，同样是员工的首席服务官、体验官、惊喜官和成长官。