实践|企业人力资源管理实践十大常见问题( 二 ) 实践|常见问题|人力资本|hr|人

磨刀不误砍柴工，企业对于未来的人力资源转型升级，首先要想明白、想透，一旦决定，就要坚定不移地执行。
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人力资源管理脱钩战略管理，
与业务发展“两张皮”
人才致胜时代，企业从自然成长转向战略成长，人力资源管理必然要站在企业战略高度，增加人才对企业战略成长与业务增长的价值贡献度。
但目前大多数企业的人力资源管理还停留在专业职能层面（甚至有多数企业还停留在事务层面），没有上升到战略高度。人力资源管理与业务发展脱节，难以支撑并驱动企业的战略转型与变革。
为了提升人力资源管理的业务导向和战略导向，很多企业引入了HR三支柱模式，加大了BP的人才投入，构建了COE、SSC的内部运作方式。但是在实践过程中，难以达到预期成效。
主要问题集中在，COE在企业中“上不来，下不去”，向上无法承接战略实现，向下无法赋能业务一线。
其次，HRBP自身定位模糊不清，懂业务的不懂人力资源，懂人力资源的不懂业务，综合型人才云集的美好愿望被“四不像”人才堆积的现实打败。
最后，SSC没有与时俱进的进行角色升级，要么是没有共享平台，只做物理切割，没有化学反应，要么仍立足于行政事务工作的整合，没有实现共享赋能，更没有产品交付能力。
人力资源管理的转型，优先要向业务转型，向战略转型，要突破传统的人力资源职能型、专业型管理，走向基于战略的、客户导向、业务导向、未来导向、文化导向、技术导向的战略人力资本管理。
要坚持人力资源管理自身的创新性，通过三支柱的引入和优化，提升人力资源自身的技术先进性，使人力资源管理真正成为企业战略伙伴、业务伙伴与变革推动者。
要建立客户意识，HR的价值在于通过满足内部客户的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。因此要树立客户意识，通过人力资源管理自身的努力不断提升内部客户满意度。
要有产品思维，企业在运作过程中，不同业务、部门、员工都有着差异化的需求，人力资源管理人员要具备业务知识和产品经理的意识，更好的满足各个业务单元和员工的需求。
当然，要真正将人才作为企业战略成长和业务发展的第一要素，把人才配套的管理机制作为企业发展的直接推动力。
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组织僵化，活力不足，
人才缺失机会和舞台
人才是价值，组织是平台和载体，人才释放动力，推动企业发展，最关键是通过组织变革与人才机制创新使组织始终充满价值创造活力。目前中国绝大多数企业的组织模式与人才机制还是以金字塔式科层管理组织模式为主，人在组织中不是价值创造主体而是工具，组织僵化，活力不足，导致人才缺乏机会和舞台，无处释放价值。
客户导向口号人人喊，但目前企业组织运行多为行政导向或者权利导向，官本位色彩浓厚，导致员工脑袋对着领导，屁股对着客户，内部官僚主义、形式主义盛行，人才也失去了客户价值创造的方向与动力。
科层式组织，决策过高，审批层序多，机构臃肿，信息不畅，离客户越来越远，导致机体僵硬、行动迟缓，对外部反映迟钝。内部人浮于事，互相制造工作，懒人、庸人、占着位子不作为的人充斥着组织
还有很多企业，内部等级森严，信息屏蔽，部门墙、流程桶，各自为政，不开放，不协同，功能模块板结，机制僵化，危机意识单薄，员工活力不足，缺乏共享事业目标与文化追求，价值观不统一，凝聚力差，缺乏持续奋斗动力和激情。
所以要打造客户化组织，反官僚主义，反形式主义，驱动人才主动面向客户与市场。同时组织要“瘦身”，简化程序，合并机构，打破层级，贴近客户，敏捷协同，平行合作，开放任务市场，真正建立平台+项目+生态的组织模式。还要引入事业合伙机制，构建共识、共担、共创、共享的人才机制，真正用组织和机制，激发人才活力。
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激励手段单一，过分看重物质激励，
忽视精神激励
过去是物资匮乏的时代，有上顿没下顿，长久的生存危机，让所有人对财富有了原生的渴望，高压力、高绩效、高回报去激励、去管理是有效的，但现在很多80后、90后家里有了一定的积蓄，不再为单一的金钱去活着，更多的是追求一种精神。他们也不喜欢天天处于紧张之中，不希望天天加班，不希望在“三高”的压力下被动扛指标，而更追求工作和生活平衡。
过去企业一味主张拼搏奋斗文化，把奋斗精神和薪酬回报当做面和水的关系，面多了加水，水多了和面，以为靠薪酬回报就能源源不断刺激员工的拼搏奋斗精神。但是数字时代的员工，藐视权威，思想早熟，极具批判精神，喜欢表达自我，个性张扬，自信心强，尤其是家里还有钱。他们工作不是单一为了金钱，更多追求一种精神，一种在企业中的“爽感”，一种认可和价值。