获客|戴珂：从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？( 二 )

一个SaaS的竞争优势，是由有意义的差异化决定；这只能是服务的差异化，而非产品差异。
服务产能，是衡量好SaaS的重要标准一个能解决客户任意复杂需求的SaaS，不一定就是好SaaS，这还要看它的服务产能。
不但生产制造有产能问题，服务同样也有服务产能问题。而且对于SaaS来说，服务产能还是一个评价好SaaS的最重要的标准之一。
所谓高服务产能，是指在服务需求发生变化的情况下，并不需要改变服务要素，也不会影响到客户的服务体验。
很容易联想到，服务产能是SaaS的可复制性、规模化和效率增长的要求。传统企业软件之所以到了规模化增长的天花板，主要就因为没有解决服务产能问题。SaaS的一些不符合行业规律的做法，比如个性化开发、私有云部署等，都会导致服务产能的降低。极端情况下，与企业软件就相差无几了。
必须认识到，即使服务产能的小幅降低，都会导致经营成本的大幅上升；更大问题是导致服务质量不稳定，使客户服务体验变差。
服务质量，是SaaS经营成败的决定因素SaaS既然是服务，那么服务就必须有服务水平或服务质量的评价。
SaaS的服务质量，基本上是以客户的预期为基准，由客户的服务体验给出的评价。因为在客户的期望与体验之间存在一条鸿沟，服务质量的管理目标，就是缩小这个差距。即要么降低客户的期望、要么提升客户体验。
这里面存在一个认知误区，即把产品质量与服务质量混为一谈。实际上，二者的管理方式是不同的；或者说，即使改善了产品质量，也并不一定能提高服务质量。很多SaaS公司始终在这个误区里打转转，无论在市场和销售上遇到什么障碍，回来就猛改产品，而不是先看一下是否服务端存在问题。
一个好SaaS应该是尽可能少的人工介入和干预，即服务包中的人工因素越少越好，最好由软件按照流程自动化完成更多工作。因为人工的介入，会使SaaS的服务质量不稳定。比如数据营销服务业务，由于不同建模和算法人员的介入，每一个服务的质量可能不同。
好SaaS当然需要高服务质量。但是不是服务质量越高越好呢？其实也不尽然，因为高质量必定对应高成本。维持稳定的服务质量，持续改进才是合适的服务质量管理策略。
很明显，服务质量与服务产能之间，存在着一个平衡关系。即服务产能在保持服务质量不变的同时，必须满足服务需求的波动。
三、服务管理：SaaS运营的本质最近，我收到不少关于SaaS运营方面的咨询服务。我也知道，这些SaaS企业已经尝试了研发、产品、市场、销售和服务所有流程的优化，但仍然达不到经营目标，所以才会产生咨询的需求。
在SaaS运营方面，同样存在着一个认知误区。即软件企业的运营内容，并不完全适合SaaS。
SaaS运营并不是IT行业通用的运营流程和方法。本质上，SaaS的运营是服务的管理，即从服务的角度，围绕获客、留存、增长三个环节展开。
之所以用获客代替销售，是因为二者的目的不同。即获客的目的是获得服务机会，这是产生服务性收入的源点，从这个意义上来说，SaaS的获客更像是BD。
而销售的目的是为了成交，是产生合同收入的基础。目标不同，产生的结果也会有差异，销售导向型和服务导向型的销售组织，会影响公司的销售文化。每次有公司让我推荐销售负责人，我都会问他们：你是需要“生猛型”的、还是“外柔内刚型”的？前者可能会从0做到1000万；而后者可能会从1000万做到1亿或更多。
无论什么销售类型，获客阶段的主要衡量指标是获客成本（CAC）。在国内SaaS初级市场环境，客户生命周期（LTV）不易确定情况下，努力降低CAC才是稳健的经营之道。
当然，有些SaaS企业，包括它们的投资人，都愿意不惜一切代价，跑马圈地占领市场。如果说这套屡试不爽的策略，在toC消费互联网领域还管用；但是放到SaaS领域，可能是一种最快的失败方法。因为这种销售方式不利于产生服务性收入，也就是订阅的续费。
再说留存，它相当于是服务的复购，所以可用留存率指标来衡量。留存的对立面是流失，国内外SaaS一个明显的经营差异，是流失率相差巨大。实际上，很少有SaaS企业是因为没客户而失败，而是由于流失太大而关门。
留存与很多因素有关，比如获客质量、服务交付和服务能力等。但本质上，客户流失还是因为服务质量问题，即客户期望与服务体验的落差太大，又不能及时填补所导致。
至于说增长，是指在解决了获客与留存机制的基础上，通过重新资源配置，而实施的规模化发展策略。