获客|戴珂：从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？

本文由36氪企服点评专家团戴珂原创。

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36氪企服点评专家团——戴珂
【 获客|戴珂：从服务的角度看SaaS，我们能看到什么？】————正文————
在IT和互联网的产品开发和生产领域，从业人员已经饱和，所以IT行业才会出现35岁现象。
事实上，随着服务经济的到来，正如大部分劳动力人口，从农业和制造业，向服务业大规模迁移一样；大量从业人员也将从IT和互联网行业分离出来，进入企业服务领域。
而SaaS就是这一领域中，最具潜力的一种服务模式。
然而，现实中我们并没有看到，SaaS与传统软件行业有什么本质上的区别。那是因为，我们很少真正从服务的角度，来看待和经营SaaS，而只是将其视为一种软件的提供形式。
这个世界貌似充满悬而未决的难题，其实大部分都只是视角的问题。
一、从服务的角度理解SaaS服务被认为很难描述和定义，或者直接被定义为产品功能，比如对CRM服务的定义。实际上，服务是有型的，因而可定义。即无论什么服务，至少都有五个构成要素：设施、产品、信息、人力和流程。以SaaS CRM为例，设施即云部署，产品即CRM软件，信息可以是商机数量、交易金额等，人力可以是CSM，流程是如何使用才能达到最佳服务效果。
客户是否心甘情愿地为服务买单，取决于服务体验。客户能够获得的服务收益，包括显性服务收益与隐性服务收益。比如CRM服务的显性服务收益，是商机有效管理和转化；隐性服务收益，是有一个有效的销售流程。
SaaS的服务模型可以表现为一个服务包，如下图所示。

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SaaS的服务模型
这个服务模型可以很好地解释，SaaS为什么是服务，而不是软件产品；SaaS的交付是服务包的交付，而不只是把软件配置出来。
同时也能看出，服务与产品的关系，是一对多的关系。即一个刚需的服务，可以有多个产品实现方案。举例来说，我们在签约或付款之前，必须查询交易对象的信用和企业风险情况，这个刚需的服务，对应多个XX查类的产品。
由此也可以认为，无论是对标赛道、还是产品定位，都是从服务到产品，而不是直接抄产品的作业。要想超越竞争对手，一定是从服务端价值入手，而不是从产品功能上超越。一个SaaS的竞争力，存在于整个服务能力，而不是软件产品。
实际上，客户并不能准确地表达出，他们需要什么软件产品；但为了达成其业务绩效目标，可能会需要某种服务。
这样看，所有卖软件的，都是在猜用户的心思；而用户的服务需求，就写在他们的脑门上。解决需求问题的区别，只是看问题的视角不同。
二、服务好，SaaS才好每年都有“中国好SaaS”的评选活动，我一直就没搞清楚，评价的标准是什么。
一个SaaS的好与不好，如果是当作一个软件产品去评，那只能是自卖自夸，因为SaaS的产品侧，就没有好坏标准。不过，如果将其作为服务来评的话，就会有显性的验证结果，即客户的服务体验。
所以，我们就从服务的角度，分别以服务差异化、服务产能和服务质量等三个关键维度，给“好SaaS”做个定性。
服务的差异化，才是有意义的差异化一个好SaaS，首先必须具有差异化的竞争优势。
虽然到处都在讲差异化竞争，但在整个SaaS领域，看到的却是同质化。而产品同质化的结果，已经让SaaS从一开始，就付出较大的代价，比如恶性竞争和价格战导致的低价格。
这说明在竞争的出发点上，就选择错了。
在产品界被奉为圭臬的PMF，对于SaaS来说已经不再适用了。因为现在的挑战，是服务能力与服务需求的匹配；而不是产品与市场的匹配。
如果按照PMF的思路，SaaS在任何一个业务领域，产品的同质化将不可避免。所谓的差异化无非是比功能的多少，这种差异化没有意义。
如果说在产品层面，还可以有技术、专利和IP作为“护城河”的话；那么，对于服务来说，这些护城河根本不存在，因为你不能限制对手的服务怎么做。一些SaaS创业者固守技术和产品，不愿意向服务迈出一步，就是担心自己的技术竞争优势会失去。
实际上，当你这样想的时候，竞争优势根本就没有建立起来，更谈不上失去。
一家SaaS公司要想在竞争中占据有利位置，必须从服务的角度，建立自己的“服务优胜”标准，也就是客户选择你，而不是竞争对手的理由。