野心|看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心阿里云|高德|板块

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文 | 极点商业，作者 | 刘珊珊，编辑 | cindy
作为组织架构调整最为频繁的中国企业，阿里巴巴近日再次宣布新一轮组织架构变革。
其中最受外界关注消息，是阿里将基于地理位置服务（LBS）的三大业务，即高德、饿了么和飞猪，组成生活服务板块，由阿里巴巴合伙人、高德集团董事长俞永福统一管理，向阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇汇报。
解决几大业务之间的响应速度、协同问题，依然是调整最重要的主题——连日来，诸多媒体对“飞高了”三者之间的协同问题，进行了各种角度的分析和观察。
支撑“飞高了”架构落地的，是阿里首次提出的“板块治理模式”，根据阿里说法，B系、云智能板块已经有了成功探索。这意味着，除了电商板块，阿里其余明确的三大板块，都已正式采用“板块治理”模式。
对这一模式观察较少。对企业而言，各业务线协同虽是常态，但尚未有其他企业明确提出类似生态概念。“无论是对阿里，还是中国其他互联网企业而言，这一模式的观察都有着更多重要意义。”在一位互联网观察人士看来，采用“板块治理”模式，意味着阿里的组织机构，从目前业界通用的事业部、事业群“树状”架构，或“中台”由点到面“网状”结构，先一步正式进入多种业务并行协同的“板状”新阶段。
鉴于阿里此前组织架构被业内广泛推崇，抽丝剥茧，我们希望能通过本文，搞清楚以下几个重要问题：这种“板块治理”组织结构，是否在业界具备可借鉴性、复制性？其逻辑是什么？能否为阿里构建新护城河，承载起阿里寻找“第二增长曲线”的重要使命？
01 4年“板块治理”探索经验“组织结构服务于战略，公司的战略改变，会导致企业组织结构的改变。”钱德勒在1962年出版的《战略与机构：美国工业企业历史的篇章》一文中，对组织和结构进行研究并得出了结论。
阿里组织结构调整，2015年前在事业部、事业群“树状”结构下，因为战略目标的不同，经历了“拆分、合并、拆分”几个明显阶段。
2005年之前，阿里从单一B2B发展到四大业务；2007年，阿里提出“大淘宝”战略，进行了一系列合并，阿里妈妈、淘宝网合并，雅虎被整合进阿里云，阿里软件云整合进阿里研究院；2010年，淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”；2012年，6大子公司拆分为7大事业群。

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2013年，7大事业群拆分为25个事业部，All in移动端，采取总裁负责制内部赛马，马云评价为：“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。
可见在2015年之前，无论是拆分还是合并，阿里的组织调整，都是基于事业群“树状”架构进行，围绕各个垂直业务整合和不断拆解。
对阿里影响最大的组织架构调整，目前看是2015年张勇提出“大中台，小前台”战略后，进入“网状”管理结构。
“大中台”架构形成后，阿里一系列眼花缭乱的组织架构调整、人事变动也未停下。不完全统计数据显示，截至目前6年间阿里一共进行了22次组织架构调整，每年调整平均超过4次。这22次调整，有纵有横，有分有合。
“对阿里而言，频繁组织调整目的不外乎几方面，一是实现自我目标、为未来变阵，二是应对外界激烈竞争，需要组织调整增加创新竞争力，三是重新协同配置资源、化解内部矛盾、培养干部，四是赋能B端和商家等等。”一位业内人士就认为，这是阿里从“拥抱变化”走向创造变化，贯穿日常工作和组织架构调整方方面面的关键。
过去几年，“大中台、小前台”对阿里发展效果有目共睹，在核心电商之外，通过多元化布局，其成为一家全球活跃用户超10亿，GMV超8万亿的巨大生态体。
即便不看数据，在中国，也很少有另外一家互联网公司，能像阿里这样，从PC时代历经移动互联网时代、产业互联网时代，从B2B到C2C，再到B2C、金融、企业服务、本地生活等不同类型的迭代中，始终稳居前列。
这一切，都要首先归于“强大组织能力”和价值观的支撑。美团联合创始人王慧文就曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。而小米、华为等企业的组织架构调整，比如组织部和参谋部，也被普遍认为借鉴自阿里。
不过，中台并非万能。伴随技术迭代、环境演变，业务越来越多，分工越来越细，它有着难以“转身协同、颠覆性创新”等短板。对阿里、腾讯这样体量的巨头而言，这种短板从内到外，都是难以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里，美团、拼多多能异军突起、咄咄逼人，从传统电商和本地生活两大方向逼近，就与“中台”短板无不关系。