mini|《品牌出海上一个七年》供应链逻辑的巨变，全渠道之梦的挑战( 二 ) verizon

在过去的手机行业是一样被Buyers操控，Verizon、AT&T这些运营商对手机的设计拥有相当大的影响权利，举例来说，Verizon让你手机在上面做一个傻乎乎的Verizon home键，你就得照做。
只有Iphone出来。乔布斯扮演了历史上最严格的Buyer，才有了不看运营商脸色的大一统产品。

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Galaxy Note 2 的 Verizon button
同样，在童车行业，我们当时也遇到很多无厘头的要求。当时一个Buyer面对已经预选通过过，一个已经开模的童车说，我们改主意了，不要四轮童车了，你们要么改成三轮，要么就算了。当时都要排期生产了，可想而知，所有的设计、样品、开模都要更改。
另一个线下比较难以控制的是交货时间。相比苹果已经建立了这么多苹果店自控零售，Iphone12说晚就晚的看心情，过去的企业为了大卖场的上架期（reset date）那可是铆足了劲。
很多大卖场比如Walmart是有自己的集装箱，企业要做的就是在每年两次上架的时间所对应的船期时，将产品按时做出来。有的时候Buyers的品味和要求发生突变，为了meet 这个FOB时间，就要调整与加班加点。有些企业甚至有过将没有完全检测的产品，仓促交付，最后发生事情后，又花巨资召回的事。
最后，我还想补充的是，即便在我们闯过选品、生产、供货、等多个关卡，成功把Urbini在Walmart一炮打响之后，第二年收到的却是Walmart的邀约，希望把Urbini品牌出让给他们，让我们继续做OEM。
即便闯过了这所有的关卡，与大卖场合作仍旧有与虎谋皮之感，做着做着品牌成功后反而是为他人嫁衣。要突破这个，中国要像乔布斯一样，自己定义行业，还有很多路要走。
2. Specialties网络难以建立大卖场的Buyers权利过大，让大家很头痛，而小卖场，也就是数以万计的小型专卖店Specialties，又有难以触达的痛点。你怎么有效的找到这么多专卖店？
乐高在过去十年有一个非常重要的策略就是“零售商第一、孩子第二”的策略，也就是他们要给所有的小零售商提供足够的利润和供货支持。这一点上要想做好，大家都知道比拿下一两个大连锁商超还要难。你需要非常强劲的供应链来支持建立Specialties网络。

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Lego在tradeshow上
在美触达Specialties的手段多比较传统，如开Trade show展会，邮寄信件等等仍旧是目前需要重视的手段，无法替代。（在下一篇文章我会与大家分享参与北美展会的故事）
三、线上渠道发展的难点我相信在今天开个跨国网店绝对难不住中国出海人，亚马逊开网店代运营遍地都是，我们这里不讨论线上从零到一了。只谈进一步的发展，我们可以发现，从亚麻大卖到线下，这条路还是挺漫长的。
1. 中国线上运营的长处与本地化的需求中国擅长的运营型竞争（传统电商）的空间也在发生演变，前年亚马逊刷单关账号让很多企业诸如傲基等等吃了不小的苦头。总的来说，传统电商的运营优势还是足以帮助中国出海在一些局部品类和市场获取产品溢价和发展空间的，但是在美国等成熟市场，还是要走可持续发展。
2018年底的亚马逊关店风波影响不小
我记得当时我们Boston办公室也有“刷单”，但是这个“刷单”和中国过去的不一样。好孩子美国的Mansker负责这件事，他给我说，之前他在Chicco做CEO时，Chicco、Graco等品牌的脱颖而出就靠“刷单”，但是他的“刷单”在我看来非常“笨”。
他是这么做的，发动我们每一个同事，去找周围的朋友买BabiesRus网站上的产品，让他们真正的做评价，然后我们会单独寄支票给这个下单的人给他全款报销。换句话说，一条评价的成本就是一台童车钱。
我当时得知美国人这么搞我惊呆了。“为什么我们不能花点钱买水军呢？为什么我们不让他们最后退货退款呢？”这成本也太高了，一台童车500刀。
但是18年19年的事实证明，在美国就得这么“傻投”，耍小聪明的卖家最后被亚马逊和行业都制裁了。现在亚马逊连评论乱用照片都能识别。正因为稳扎稳打，才避免了前两年栽跟头，走更大的弯路。
2. 电商爆品带来的供应链冲击波有很多传统制造业向线上调整时，又迎来了新的问题。我们刚才讲到所有的大卖场是有shelf reset date的，也就是上架日，一般就是圣诞和年中，他们的宣传、brochure、促销都会围绕这个假期，那么供应链的设计也就是卡这两个点，卡船期。
如果不算幺蛾子，投入可控，单计时间倒推安排项目管理其实也不算是一件难事。但是线上尤其是爆品频出的今天，所需要的灵活的供应链与过去这些制造业企业擅长的既定供应链完全不同，出海中物流、销售等多种多变环节给企业带来了挑战。