mini|《品牌出海上一个七年》供应链逻辑的巨变，全渠道之梦的挑战 verizon

导语：在并购一个成型品牌，享受其成熟渠道之外，更多的企业现在开始做自主品牌建立自控渠道。供应链不能简单等同与生产或者物流，包含产品的原材料、设计、生产、物流、销售、交付甚至市场推广等，是个全面的概念，这里面就牵扯了很多需要从零到一的探索。本篇文章的讨论主线是沿着出海，将供应量划分为线上线下两个维度，去讨论传统供应链适应出海所需要进行的巨大调整。线上线下供应链几次变迁渗透，也贯穿了好孩子建立出海自主品牌的历程。

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一、线上线下与全渠道在过去的几十年里，在亚马逊和淘宝兴起之前，绝大部分的中国制造业走的都是商超、专卖店的路径。
【 mini|《品牌出海上一个七年》供应链逻辑的巨变，全渠道之梦的挑战】在国内同样是这样，并不能享受线上平台的便利，多以线下渠道找省代市代。而在这几年亚马逊和淘宝深入千家万户之后，很多大卖反而依托电商的平台弯道超车。一些成功的品牌从线上逐渐开始打线下，例如中国的美即面膜、出海的Anker等等。
前几天海川在【出海同学会】上分享了一个观点，就是一个成熟的品牌一定要有全渠道的能力，光是线下不上网不成，光在亚马逊上的大卖不能算是大品牌，深以为然。
在出海圈，尴尬的现状是：过去做出海的大企业先走的不是线上渠道，包括好孩子在内，电商的基因都是相对较弱的，都是应对线下模式的供应链。
走线上渠道的一帮卖家铺天盖地，都是大卖，却几乎没有走海外线下的能力，无法建立品牌影响力。都不是全渠道，出海仍旧只能停留在卖货或者是商标阶段。如果想达到真正的全渠道，两者擅长的供应链和生产模式，都要进行巨大的调整和变化。
二、线下渠道拓展的难点线下渠道是目前大部分中小企业拓展的难点。中国亚马逊卖家千千万万，能入美国线下场景的品牌产品寥寥无几，疫情在今年给线下又有雪上加霜。
单以美国为例，线下卖场Walmart、Target、Bestbuy是最有效获客的必争之地，但是能和这些门店展开对话的卖家有多少？能谈好的又有几何？难度是很大。另外，在美国千千万万的Specialty即零售专卖店，中国品牌更是缺少有效的手段去抓取。
1. 大卖场Buyers说了算我们好孩子北美有一多半的精力都在与大卖家打交道，而在这个过程中，最重要的一个角色，恐怕就是让大家又爱又恨的Buyers了，也就是买方经理，他们决定了你的产品是否能上架，上多少，上多久。在北美零售业占据重要话语权。

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设计师向Buyers展示服装
在过去的几年中，我们将GB品牌进驻BabiesRus和Target，与Walmart联手创立Urbini品牌，期间也经历过无数的与Buyers沟通，选品会，FOB赶船期等等。我的一个突出感觉，就是能与这些大Buyers上谈判桌，是一件很困难的事。
需要你的体量有一定积累才有谈判的筹码。即便上了谈判桌，满足他们的需求与盈利也是一件非常难的事。我们每一次沟通会，都准备大量备选产品，如履薄冰，严阵以待。这其中很多的产品是不会被选上的，有一些甚至永远无法出现在消费者面前。
第一个痛点非常明显，Buyers的权力过大且高度集中。
我记得14年我第一次参加选品会时在Boston接待了BabiesRus的Buyers团队，这一彼时在美国拥有数千家超市门店的企业，这么重要的品类，来到我们办公室的童车买方经理拿主意的就一个人。也就是说我能不能把产品卖到几千家门店，哪辆童车被选中，是这一个人说了算。可想而知这个人的权利是巨大的。
更为离谱的是，当时这个BabiesRus来选童车的Buyer是一个裹着黑头巾的穆斯林姑娘，没有小孩。生于大西北的我无意冒犯其民族和宗教信仰，但是客观上必须承认，她在美国属于少数族裔，既不能代表大多数民众，也不能代表消费者。而这样的一个Buyer来决定2000家门店的一个主要产品上架什么品牌，我想这其中的问题是显而易见的，也难怪BabiesRus之后破产了。
虽然BabiesRus破产，但是美国这一现象并无多大改观，Buyers团队仍然是一个少而精决策的模式，大量卖场也并不依仗互联网以及数据，更多的选品来自于Buyers的经验。极其不可控，更有甚者如果企业的诚信和反受贿不是那么严格，那就只能呵呵了。
另外，这些Buyers不但拥有选品的权利，还拥有决定产品形态以及供应链时间点的能力。我觉得在过去的这么多年，真正意义上达到冲破Buyers对于产品形态控制的产品有且只有Iphone。