阿里腾讯京东拼多多，都在使用这种模式( 三 ) 中薪|信用信息|模式|深化|渤海

第四种类型是“传统会员经济公司”。
传统会员经济公司这种类型的公司主要有两种特点：一是展现了会员经济的各个方面如何整合到一起；二是展现了历经时间考验的会员经济结构。
从传统会员经济公司，我们可以学习到几点：
第一，小的测试可以催生大的解决方案。第二，就算后台操作复杂，也要让用户获得简便的体验。第三，就是聚焦会员需求，而不是聚焦在跟风上。
第五种组织类型是“小公司和咨询公司”。
这种组织类型的特点是：形式灵活，没有雄厚的资金去发展会员，主要业务就是为当地客户群或高度专业化的客户群提供服务。比如：依托于社区的一些商家，或者在某个小经济圈的商场。都是这种类型。
而且这种类型还有几点启示：
第一，聚焦的业务要明确，范围要窄；
第二，要利用规模小的优势，近距离地接触会员，了解他们的需求；
第三，要寻找低成本的、非连贯性的方式去完成目标；
第四，要多接触当地的会员社群。
第六种类型是“非营利组织、专业协会和行业协会”。
这种类型的会员经济的特点主要是：建立以使命为中心的组织，通过共同使命，和会员建立长期关系。像一些专业性质的协会、宗教机构、慈善机构以及艺术中心等非营利组织，都是这种类型。
三、利用会员经济模式，帮助企业完成转型我们知道每个企业都会有发展遇到瓶颈的时候，或因财务状况，或者市场冲击竞争压力等等，这个时候，利用会员经济模式，帮助企业完成转型，能更好地帮助企业起死回生。
公司如何做好转型？从创意到创业，从创业到成熟，从线下到线上，从所有权到使用权，从稳定状态，到竞争式破坏，巴克斯特在《会员经济》中做出了分析：
从创意到创业：
创业阶段，公司转型困难的原因：创业企业面临着“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，容易一冲动就想迎合所有人的所有需求。
对于这个阶段的公司，从会员经济模型中，能够学到什么呢？一个关键就是聚焦。
初创公司因为规模小、品牌知名度不高，所以，要把产品最优势、最有价值的部分展示给客户。把目标和资源聚焦，专供特定客户群。
从创业到成熟：
过了初创阶段后，企业从产品到团队都趋于稳定。但是，前期发展中积累下来的团队、流程等方面的经验，不一定在未来的发展中适用，这也是这个阶段的企业转型容易遇到的困难。
那么，这个阶段的企业，从会员经济模式中，得到启示是什么呢？就是提高会员的参与度和影响力。
过了初创阶段，策略就不能单纯停留在初创阶段的发展速度和定制化方法去讨好会员，那不具有可持续性。要努力提升会员的参与度，留住忠诚度高的会员，利用他们的影响力，帮助企业发展。
从线下到线上：
企业从线下转型到线上，通过线上，帮助线下盈利，在文化和技术上都是一个挑战，而对线下模式的难以割舍，也会成为转型困难的一个因素。
从线下到线上的转型，最重要的一点就是：你要明白，会员都期望加入线上社群，如果你在情感、文化和技术上，滞留在线下，就很难做到。而这个市场，会很快被其他人占领。
所以，要完成这个转型，需要彻头彻尾的改变。你可以鼓励会员提建议，他们一些创新的想法，有时候能帮你调整自己的方向和方法。
从所有权到使用权：
互联网的普及，云技术的出现，在很大程度上，改变了传统意义上公司所有权的模式，在很多技术的应用上，从所有权转型到使用权。
比如：我们原来会买很多光碟、唱片，现在一个APP，直接在云端，就能听到你想听的音乐。
所以，企业要做这样的转型，需要从文化和观念上做出改变，这是这个转型面临的最大困难。所以，需要做好企业内外各方面的沟通，包括客户的沟通。
即使有了沟通，有一部分会员，可能还是不能适应这种新的模式，这就意味着可能会失去这些会员。转型之前，需要有这方面的心理准备。
从稳定状态到竞争式破坏：
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》中对公司发出过这样的警告：
运营良好的公司，在市场上并不一定具有“免疫力”，“竞争式破坏”随时有可能发生。如果你不能更好地满足会员的需求，一旦竞争者能够提出比你更好的替代性方案，你就有可能被替代。
这样的竞争式破坏，是你无法预料的“黑天鹅事件”，很多公司面对此常常是被动应对，而不能做到主动谋划，所以，结果并不会很理想。那怎么做呢？