- 【 拼多多|互联网人穿越周期的“新框架”】内容消费没有预算的概念，但电商消费会有。同样是买纸巾，拼多多的纸巾虽然没有品牌但非常便宜，在收入有限的情况下人们会在价格与品牌溢价之间做取舍。但在内容平台，看视频是不花钱的，用户自然会使用能看到更多自己感兴趣视频、直播内容的平台，这里不会有价格和品牌溢价的平衡问题。
- 电商平台只是采买平台，用户消费的商品才受“下降率”影响，而采买平台的核心竞争力是“价格与体验”，这是刘强东曾经反复强调的。
所以，没有“下降率”的加持，抖音要么像淘宝直播那样，扶持极头部主播提供有竞争力的“价格与体验”，短期内做大电商业务的GMV。要么扶持品牌店播，像天猫那样把品牌店喂大后，长期向其售卖流量广告。
毫无疑问，后者与抖音商业化战略有更高的协同性。即：不在自己不擅长的传统电商业务上与货架电商硬刚，而是充分发挥抖音媒体的品牌价值，让品牌店铺的自播变成品效合一的手段，并给予大量的流量扶持。
这样一来，品牌在抖音的营销链路才能真正实现闭环：①找达人拍广告种草（达人赚钱）→②找抖音投广告推广品牌（抖音赚钱）→③通过抖音小店变现（品牌、DP赚钱），各个角色在闭环中都有收益，这个游戏就可以长久地玩下去。
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还有一个问题，抖音发展达人带货与店铺自播有什么区别吗？
有本质区别。
如果大力发展“达人带货”，则品牌方的分销渠道是KOL（李佳琦们），品牌方的分销推广费都是交给KOL的，抖音电商此时是把各个分销渠道（KOL）聚合在一起的平台，通过向达人收流量费变现。但由于达人之间的ROI有强有弱，品牌方自然会聚集在ROI最好的渠道上。
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这让达人带货模式有比较强的头部效应，导致平台GMV增长非常依赖头部达人的表现，以李佳琦为例，当初抖音曾花费大价钱想引入他，淘宝被迫给出核心流量位置才得以独家保留。依赖薇娅、李佳琦分销，还导致品牌旗舰店在节促活动中反而给不出最优的折扣。
平台与品牌方都弱势，只有渠道强势，这样的业务模式会不断压缩平台与品牌方的利益。在抖音2000亿+的广告收入中，各大品牌的营销费用占了大头。从长远角度，显然店播的业务逻辑更符合其商业化的整体战略。
三、学会算账：提高决策的质量
企业的经济活动可以抽象地总结为一个“从现金到现金”周而复始的循环过程。公司投入资本采买设备、雇佣员工、营销推广，最终售卖商品/服务获益。
不论最初的故事怎么样，最终还是要走到一个可平衡的商业模式上去，否则只能靠融资维持或者持续亏损。
可以预见，中国经济周期的低谷不会很快结束，信贷与股权融资都相比以往更加难以获得，滴滴事件后中概股持续承压，不少大厂已经开始在“非核心”上减少投入。
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收缩之下，业务投入更加小心谨慎，相比过往要把账算得更明白。当我们尝试从财务视角评估业务决策时，可以分为三步开展：
首先，了解业务的收支与盈利情况。通过简单分析财报中利润表的营业收入与成本税费，可以对业务的盈利水平有初步的理解。
以茅台为例，2021年前三季度合计收入771亿，但其营业成本仅65.75亿（含：酒原料、包装、工人工资等），毛利润高达705亿（毛利率91.5%）。
即使再扣除营销费用、管理者薪酬、所得税等支出，茅台净利润仍高达396亿（净利率51.4%），有非常优秀的盈利能力。
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作为顶级消费品，茅台的品牌资产本身就是流量来源，把营销费用了降下来。2021年前3季度茅台营销售费用19.23亿，仅占营业收入的2.5%。
然而，并非每家企业都像茅台一样吸金，传统企业常受困于：
- 行业红海竞争，参与价格战毛利被严重拉低；
- 大客户长账期带来资金压力与坏账风险；
- 生产了库存为及时售出占用流动资金；
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