产品|To B从0到1打造一个产品实战日本|工厂|投资|索尼集团|子公

在谈一个产品的从0到1之前，我们时常提起“1的分类”。本文从“1”的客户需求与内部自研两大分类出发，着重介绍了公司内部的自研产品时，产品经理对这个新产品完整的发展规划和线路布局思路。不失为一份优秀的参考指南，推荐各位产品人阅读交流～

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在谈一个产品的从0到1之前，我觉得有必要先谈一下“1”的分类，“1”通常分为两个大类：
一类是客户已经明确的描述了产品所有的需求和功能，产品经理必须按照客户的需求按步开发，也就是我们说的定制/外包项目；
还有一类是公司内部的自研产品，产品经理需要对这个新产品有一个完整的发展规划和线路布局。
如果是第一类的情况下，产品经理只需要在产品的前期中期后期多和客户保持沟通即可。
是的，没错，在做定制/外包项目时最重要的就是和客户保持沟通，前期需要明确整个项目的所有功能以及功能交付阶段，并梳理成文字发给客户盖章确认；中期产品经理需要提前与客户确认产品原型图或设计图，在确认过程中，最好也要以文档的形式进行盖章确认，以避免后期的技术返工；当有独立可使用的模块开发完成后也需要及时让客户进行验收；在后期把整个项目开发完成后，产品经理需要跟进客户进行项目验收，以保障尽快拿到项目尾款。
下面我们主要讨论一下第二类的情况。
一、0的诞生toB不像toC一样，可以凭空想象出一个点子，然后就能进行下一步了，toB一定是需要先找到一个行业并用心观察和发现这个行业的痛点，然后从这个行业中找到一个目标客户进行原始需求调研，进而验证我们发现的痛点是否是真痛点。在一个产品的从0到1中，“0”作为起步点是最为重要的，直接决定了一个产品的未来。
能不能不用找某个具体的行业直接做跨行业的通用痛点？当然能，只是难度不可相同而语。
二、梳理业务流程当我们验证确定了上面发现的痛点确实为行业之痛后，也就明确了我们产品的目标及产品方向，那么接下来要做的就是梳理业务流程。
在梳理业务流程时，我们需要将所有的业务流程全部梳理出来（允许遗漏，但主流程不能遗漏），具体的梳理方法是先将业务的主线梳理出来，然后再拆分支线流程，这里拿外贸行业举个例，主线是：
基础配置 -> 商品 -> 采购-> 仓库 -> 销售 -> 财务 -> 报表
然后主线的大模块又会细分出很多支线，如仓库：
仓库管理 -> 商品入库 -> 商品出库 -> 商品调拨 -> 商品盘点
支线也会细分更小的支线，如商品盘点：
商品盘点 -> 盘赢/盘亏 -> 盘赢操作/盘亏操作
这里推荐一个梳理业务流程的物理看板法（即便利贴法），将主线流程贴到最上方，支线任务贴到对应主线任务的下方，在中后期，当有目标任务完成时可用3M的小贴纸标注一下（记得贴在全团队每天进出公司的必经之处）。

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（图片源自本人之前负责的一个项目的物理看板，黄色为主线/蓝色为MVP/红色为以后的迭代）
为什么要推荐物理看板，首先全团队/全公司都能看见这个目标，让整个产品的目标和进度透明化；其次是可以刺激团队，让团队来把握产品进度。（当然只用电子看板也是可以的）。
将所有的业务梳理成小任务后，产品经理们还可以做一件事，那就是头脑风暴，风暴的内容就是除了以上任务，我们还可以新增哪些功能？只要合理即可写到便利贴上，不管是否是天马行空，只要是与我们的产品目标有关联即可，往往这个环节可以给用户创造很多“阿哈时刻”。
头脑风暴后，那我们的“1”也基本上成型了，我们需要做的下一步就是叫上研发团队一起评估工时，给每一个任务评估工时需要多少人天（不需要太精确，估大概即可），这一步很关键，因为没有老板会愿意做一个不知道需要多久周期才能完成的产品。
三、提取产品MVP
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（图片源自网络）
将所有的任务评估完工时后，可能需要1年或2年完成，很显然我们的客户和老板是不愿意等待这么久的时间，至少市场不会等你这么久，所以接下来我们需要对这些全任务进行MVP提取（注：MVP为最小可行性产品（Minimum Viable Product））
MVP的作用就是让产品尽快的面向市场，尽早的给到客户使用，以便于提早发现问题并及时调整。