企业|数字化应该为产业做增量，而不是吸存量( 三 ) dtc|DTC|定制化|电商

彭老师认为，数字化应该围绕产业的本质进行，更应该有人文温度。这个我也举双手赞成，数字化应该为产业做“增量”，而不是吸产业的“存量”。当前某些互联网大厂受到反垄断规制，其实就是商业规律的反噬。
其实，反对企业走向软件公司的，正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位，不是学术判断。举个例子，电商兴起时，淘宝也告诉你，流量不用担心，他们会给，但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力，这个不假，但他们可以借船出海，再宾主互换，也许会失败，但这是“难而正确的事”。服务商心态要好，要成就而不要挟持人家的转型，要追求共赢，而不要只想独美。
问题：这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——大多企业将数字化转型看成是做一个IT系统（如想要做一个业务中台或数据中台）。但他们的IT部门即使有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种尴尬为什么会出现？如何破解？
陈：如果把数字化转型看成是IT系统，这本身就已经是错了，IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间存在本质差异。如果不能理解这一点，那就难免会出现上述的尴尬。
穆：IT系统（Information Technology）可以被视为企业的武器，让企业活得更好，可以由IT部门来承接打造；但数字化系统，或者称DT系统（Data Technology），则应该被视为企业的一部分，是企业生存的必须，自然需要由整个公司协同来构建。
陈：我曾经在数字化转型的企业调研中，发现一个有意思的现象：那些让数字化转型业务从属于IT部门的企业，较之数字化转型业务相对独立展开的公司而言，效果会差一些。这也说明，数字化转型需要从业务切入，赋能于业务，而不是建立一个数据中台。
彭：的确如此。我也发现，不少企业的数字化转型仅仅成为信息部门或首席信息官的独角戏，数字化部门位势低与资源不到位，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，难以实现数字技术与经营的融合。
前面我已经谈到，数字化的转型升级是一个系统工程，是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然，我们不应该将数字化转型看成是做一个IT 系统，更不能由I T系统的技术逻辑来主导变革，这会让转型掉入“数字化工具陷阱”，难以产生成效。
转型升级的发动机不是信息部门，而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家与全体管理者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级，不能提升数字化部门在组织中的位势与人才量级，数字化转型升级是难以完成的。
穆：基本认同。但有一点需要明确：根据我的研究，打造业务中台和数据中台的确是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部门或数字化部门就能实现的。业务中台和数据中台，不仅仅是IT工具，更是组织布局。除了领导带头，管理者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platform-based Organization）”。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化。
不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变，员工的责权利没动，部门还是本位主义，他们有什么动机去分享数据、回应用户、协同作战呢？
陈：设立数字化转型委员会，在组织保障上做出安排，这是必要的，但是，如果这个委员会依然按照传统组织分工的习惯设立，仅仅作为一个所谓的“领导小组”，而不是真正的“工作小组”，没有明确的责任目标以及行动方案，那么这个委员会无法真正发挥作用。所以，关键的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。
彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与创新。
穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。