产品|如何设计一款成功的产品使其市场成功？( 二 )

影响则是随着成果所带来的某项业务指标的变化。产品路径图既然是指导书，最终都必须落地到具体的业务指标上，而不只是一味的堆砌产品功能，从这点出发，我们也应该意识到，真正的产品经理需要为最终业绩目标负责。

比如地板有水，直接的解决方法是用抹布擦干，但这种方法并不能让我们真正了解问题的真正原因。事实上，解决”地板有水“这个问题的最佳方案可能是翻修下水道。
“主题是问题、需求、目标的结合，是产品开发范畴的集合，它标示出你想要获取的业务目标，而不仅仅是产品功能的罗列组合。
当把这些具体解决方案从路径图上拿掉以后，你会发现整个团队在解决问题上更自由，更有创造力。
在这个过程，我们就必须回到对需求分组的慎重上面来，充分考虑到产品的使用方式和流程，那些问题是用户经常性遇到的，提供某些产品特性后，会造成怎样的影响，用户的需求直接是否存在相似性和依赖性等等。
制定产品发展路径图的本质，就是为了指导我们的行动如何才能达成计划的目的，往大了说，也就是组织的业务愿景（好的产品愿景应该告诉人们你的产品如何服务社会），它通过具体的成果检验我们的工作。
行文至此，我相信你应该大致明白到底是产品路径图，我们就可以开始着手绘制路径图。
03 迭代演进是关键产品路径图看上去那么复杂，除了我们没有真正搞清楚它的本来面目，第二个原因是因为我们不知道手头上的产品当前真正处于什么状况，然后才是没有掌握相应的工具。
“产品路径规划的核心问题在于你当前的产品现状和问题，以及你所期望的产品应该是如何的，这两者之间的差距如何才能实现跨越，为了实现这一目标需要投入多少资源，存在哪些风险，涉及到哪些技术或问题需要解决。
这也是我在经历了很多混乱的局面以后才逐渐理解的一个问题，只是有些时候，这个问题的解决尽管有章可循，也不见得你很容易能够操刀落地，有时反倒“惹火烧身”。
所以，有朋友说这个问题，归根结底是老板的问题，而我想表达的意思是，如果你是PM，至少可以有解决这个问题意识和思路。
你想要解决这个问题，需要一套组合拳，关于路径规划的套路如下。
1）期望达到怎样的目标
其实要想真正搞清楚我们期望达到的目标并将其量化出来不是件容易的事情。（产品经理一定要勇于和你的老板沟通这个问题，它决定了你所能蹦跶的高度，沟通这个问题的最佳时机是准备入职之前。）
这里面包括的因素可以参考两个核心指标。
其一是产品所处于的业界标准（市场环境）。
产品路径图是一个产品的战略方向，在规划产品的发展路径之前，必须要对市场有一个基本的判断，必须要清楚你的产品在今天有何价值，以及你对产品未来的价值预期——产品路径图必须要能结合这个价值纽带。
产品的发展路径策略和产品所处的生命周期阶段相关，在产品的引入、增长、成熟和衰退阶段，其思路也会完全不一样。
前期的重点是产品核心功能的开发，进入增长期更偏重的是如何在用户引导和留存方面，如何保证产品与市场匹配，在成熟期则更多的是考虑如何最大化发挥产品的商业价值，提升投资回报。
其二是产品与用户需求之间的距离（市场容量）。
市场空间不见得能够准确评估，但至少需要确保一个新产品是进入一个有容量的环境，而不是过于狭窄的领域，比如同是社交领域，熟人社交和陌生人社交是完全不同的市场，职场社交又会更小一些，单一领域的社交又会进一步缩小规模。
这两个问题，解决的是“盘子大小”的问题，以及组织对自己的认知问题和资源投入的决心和准备。所以，在加入任何一个团队之前，一定要能够搞清楚市场空间和资源投入水平，不要一头扎进那个伸手见底的池子，更不要轻易入伙那些”先试试看“的团队。
ps，远离那些缺乏愿景规划（一头雾水）的团队，是产品经理们首先要准备的行业水平。
2）现在处于什么位置
搞不清楚情况是很危险的事情，但确实很多产品的真实写照，人们往往过于乐观的估计当前的水平。
对任何一个产品而言，在做产品规划都必须梳理当前有哪些功能是真正用户所喜爱的，哪些是能够创造价值的，这些功能与业界标准由哪些优势或者差距，这些功能是否能够真正的满足用户的需求和期待。
同时在技术上是否又有哪些优势和先天性的缺陷，这些都必须有非常的清晰自我认知，通过对标行业找到差距，找准具体的问题点是非常经济的做法。