使命|当责领导力|真正的善意，不是避免冲突，而是敢讲真话使命

很多企业都存在一种“友善”文化，每个人看起来都很合群，充满热情，但实际上包容是假的，高效协作也是假的， “友善”其实变成了一种“伪善” 。这种文化对组织来说是危险的，会扼杀员工的创新能力，让一流人才没有用武之地。本文提出了多种策略来避免上述后果，以营造一种良性文化。
你有没有参加过这种会议——会议室里的每个人都愉快合群，但随后热情褪去，开启私聊模式，暗流涌动。这是“友善”企业文化的症状之一。受到吹捧的友善往往不过是件礼貌外衣，实质是为追求心理安全的合群点头，像一幅假意包容、虚假高效协作的全息图。许多这样的文化中，领导者只是在深层恐惧上装饰了一层一戳即破的礼貌。团队表面和谐一致，但实际上隐藏着随时可能爆发的功能障碍，导致成员间坦诚沟通出现问题，创新和责任感降低。
组织为何追求友善
培养友善文化的出发点往往是真诚的。根据我的经验，具有崇高使命的组织，例如教育、医疗及政府机构、非营利性组织和志愿者协会，这些组织通常由于使命而充满合作氛围。慈善的使命往往会孕育出慈善的文化，而慈善的文化会催生友善。例如与我合作的一家生物技术公司，他们的使命是保护患者安全，但讽刺的是，这种同情心变异成了过度友善的文化，让员工难以公开说真话。
领导者寻求友善文化的原因有很多。据我过去20年与数百个组织和数千名领导者合作的经验，有以下四个突出原因。
避免冲突以获得认可。出于被认可和爱戴的渴望，领导者通常会选择避免冲突，且不接受反驳意见。他们误认为解决冲突只有两种方法，宁愿表现友善也不愿被人视为冒犯。
代替包容。一些组织会将友善视为包容。他们相信友善就是人性化。如果你发现不同员工自发抱团，可能表明组织中存在“和而不同”的无言哲学。
对领导层过分顺从。如果组织中总弥漫着恐惧的情绪，友善可以成为你的护身符。其中的逻辑是如果不激怒当权者，就可以保住饭碗。
激励员工，而不是推卸责任。是的，温暖的人际关系有助于提升影响力，但企业仍然需要问责机制。我曾经与一位非常和蔼的CEO共事，由于他创造了一种有毒的友善文化，即大家可以互相拥抱，却不会遵守承诺，而感到无措。
危险的“友善”文化
友善的不利后果不仅是不便，对组织来说更可能造成以下危害：
触发危机。在友善的文化中，有时惯性会过于强大，导致组织丧失预判能力，等问题大到无法忽视才去解决。例如，南加州大学怎么可能超过25年不承认对校园妇科医生乔治·廷德尔（George Tyndall）的性虐待指控并采取行动，而最终以11 亿美元的天价和解告终？过去20年里我与30多所大学合作过，观察到一个普遍存在的坏习惯，就是把表现不佳的人晾在角落，而非直面他们的低效表现。友善文化往往会滋生一种错误的二分法：要么表现友善，要么敦促员工承担责任，而不是两者兼有。
扼杀创新。创新的本质是破坏现状，也是延长的生命线。创新还是一个需要发散思维和勇敢对话的社交过程。无处不在的善意抑制了这个过程，封锁了理性言论，导致由天赋异禀的成员组成的团队功能失调。我经常会与迫切需要促进创新的机构合作，但他们的友善文化却减慢了发现新创意的速度。
误伤人才。有才华的人希望做出有意义的贡献。一流人才想要在可以因挑战现状而获得奖励的健康环境中工作。一位在大型制药公司工作的员工对我说：“我宁愿选择专制的文化，也不愿在虚假的友善文化中工作，因为前者至少会在我挑战现状时告诉我我错了。我可以刺激系统、强迫他们做出反应，从而促进改变。但是在伪善文化中，他们会假意迁就你，然后当作什么也没有发生。 ”
减缓决策速度。友善文化会迫使大家好好相处。这种对坦率的低容忍度，使做决策时必要的讨论和分析变得敷衍而缓慢。你要么如同置身回音室、由于同质化的思想和呼应，做出有缺陷的决策，要么为了达成共识而无休止地讨论。最终，友善文化可能导致长期的优柔寡断。与我合作的一家医疗机构文化非常友好，并决定采用共识决策模型。简直是灾难。在经历了三个月痛苦的模棱两可后， CEO停止了这项实验。