励志司机小贺|| 做个三维策略，我曾认为所有的谈判都是在谈判桌上完成的( 二 ) 我曾认为所有的谈判都是在谈判桌上完成

没错，因为问题出在第三个维度。
整场游戏的布局就对PMA非常不利，还记得我们在上一个系列介绍的“成交平衡点”吗？
对于PMA来说，最大的谈判壁垒来自工会高高在上的“成交平衡点” 。
工会知道，只要放缓排班或者索性罢工，他们提出的任何要求都会被答应。
而且过去几年的谈判经历，不断地强化了他们的这个认知。
对于工会来说，既然平衡点在于“罢工就行” ，他们为什么还要听取任何其它的谈判条件呢？
既然如此， “三维谈判系统”的思维方式告诉我们，这个游戏得重新布局。
所以，让我们做个“三维策略” 。
3第三个维度的策略
谈判的三个维度永远是相辅相成的。
如果在前两个维度里无解，那么第三个维度里一定有答案。
记住下面几个要领：
一，别默认眼前的游戏布局不可改变，去扩大你的搜索范围，看看还有没有对你有利的因素存在。
二，时刻提醒自己，谈判的对手是不是对？先后次序是不是对？对诉求的理解是不是对？
三，一旦找到对自己有利的布局，立刻跳出眼前的谈判，全力去实现这个布局。
让我们回到文首的故事中， PMA的CEO ，乔瑟夫-米尼亚斯所面对的强硬谈判壁垒是，
工会已经习惯于利用停工、罢工手段，来拒绝一切自己不喜欢的条件，谈判对方的“成交平衡点”远超预期。
米尼亚斯需要一个新的布局，一个让工会的“成交平衡点”很低的布局。
他打算做两件事：
一，重新布局PMA内部的决策团队，重新布局内部对谈判结果的认知。
二，重新布局外部的宣传工作，改变对方的“成交平衡点” 。
4内部重布局
太平洋海事协会（PMA），由90多个大大小小的公司组成，是一个流程复杂而笨拙的庞大机构。
PMA历年来的决策机制是所有公司达成共识，米尼亚斯认为这是他首先要改变的事情。
他需要重新构建一个谈判决策团队。
米尼亚斯发现有些公司的主管很害怕合同谈判不顺利，因为如果谈判失败，他会在公司内部承担责任，会影响他们在自己公司内部的既得利益。
所以这一类公司的主管，米尼亚斯会优先排除。
米尼亚斯沉下心来，走访了近72家PMA的成员公司，也发现了很多具有大局观的高层主管；
他们能意识到一而再的谈判妥协，会给整个航运经济带来更糟的打击。
另外，米尼亚斯还琢磨出一个新的决策逻辑：
应该让货运总量最大的那些公司的话语权更大。
于是，米尼亚斯用各公司每年运输货物的吨数来排名，让前十名的公司作为谈判团队的主要决策者。
然后，集中这十家公司在一起，做深度沟通和商议，努力让他们意识到引进高科技码头管理设备的重要性。
就这样，一个全新的谈判决策团队重新布局完毕。
5外部重布局
米尼亚斯在完成了内部布局之后，开始向外努力。
他联系了国际大型零售行业协会的主席，罗宾-兰内尔，让她帮忙在零售业内做了有力的宣传：
我们的物流存在严重的问题，而这个问题是基础架构的问题。
现在哪个公司用的不是基于网络和电子数据交互的系统？哪个公司不是通过IT系统来跟踪货物？可是一旦我们的货物到了港口，所有的信息就中断了，你想知道你的集装箱到哪里了？你想知道自己的货物卸到多少了？这些码头工人都在干什么？这些都无从得知！
我们并不是天生要和工人们对着干的商人，我们只是想要提高码头的货运效率。
米尼亚斯还意识到，政府也是他需要争取的对象。
所以他开始积极接洽商业部、财政部、劳动部、交通部、美国贸易代表办公室、甚至是国土安全部；
米尼亚斯把PMA对此次谈判的态度，带到了美国首都的核心区域，