点亮B端产品技能树——业务调研( 三 )

调研对象需选取产品的利益相关者，可以减少情景代入的成本，调研对象包括产品的直接使用者和间接使用者。
B端产品的直接使用者按产品类型可以分为外部客户和内部同事，比如面向商家的商家下单平台，产品使用者为外部商家；比如内部效率型产品，产品使用者为一线同事。
B端产品的间接使用者为往往为业务同事，虽然他们不直接使用产品，但B端产品会帮助业务同事管控流程，规范操作，所以B端产品经理在调研时也需要对业务方进行调研。
调研对象尽可能的考虑样本的多样性，产品经理通过调研来完成对业务场景和规则的梳理，业务规则的穷举依赖于调研对象的多样性，至于如何配置调研对象，每个企业的业务形态不尽相同，比如可以按公司的业务类型划分，出行类产品如果要做司机端通用功能调研，专车司机、快车司机、出租车司机等不同类型的用户都需要覆盖到。还可以按地域划分，比如北京的业务场景和上海的业务场景不一定完全相同，那么产品经理就需要针对不同区域进行调研。还有调研对象的级别，像高级管理者、中级管理者和一线工作者，不同级别的调研对象对同一个产品的理解是不一样的，组合调研有助于产品经理建立全面立体的业务知识体系。最终目标是通过配置多样性的调研对象组合，来完成业务规则全场景覆盖，以使产品方案全面完整。
确定调研形式：
面对面访谈：最常用也最高效的一种调研方式，如果可以去到客户现场在具体的情境下效果会更好，如果有条件可以观察客户的工作方式方法，了解客户对产品使用上整体的认知。
线上会议：如果确实有困难无法和用户面对面交流的，可以举办线上调研会议，但线上形式对方的精力可能不会完全在会议上，这就需要产品经理提前准备好一些问题，每隔几分钟与大家互动一次，让大家对调研重视起来，提高调研质量。
行业调研：也可以叫市场调研，如果是公司拓荒性的项目，没有现成的客户可以调研，那么我们需要对行业进行一个调研，研究一些行业报告和相关资讯，相关竞品调研等等。
还有调查问卷、实习轮岗等形式就不一一介绍了。
准备调研问题：
如果有明确的问题，可以提前准备一下，比如之前收集的一些使用反馈，产品经理去线下做场景还原和二次验证，那这个是有明确疑问点的情况。还有的时候调研是对未知领域的探索，是发现问题的过程，那么这种情况产品经理列几个核心主题就好了，比如公司的组织结构、每个角色的分工、日常工作内容和工作目标等等，不用具体到问题，有时就算提前准备好了问题，现场跟客户聊着聊着可能有新的发现就聊跑偏了，这点产品经理随机应变就好。