GameLookCEO亲笔信：十年学到的10条经验，Supercell( 三 ) Supercell是业内少有的持续成功的手游

4、保持尽可能小的规模
拥有比较小的团队，在这些年间也带来了一些令人惊喜的好处。通常，至少在我们的案例中，小团队实际上比大团队做的工作更好、质量更高。或者，就像一位Supercell同事所说的那样：
“一个团队有较少的人手，让它专注于真正重要的事情以及给公司带来最大影响力的事情。反之，更大的团队通常只能‘发明’一些看似有用的工作” 。
这种专注在新游戏研发的初期带来了特别的帮助：
“很明显，小团队的专注力是打造优秀事物的关键。但更具体来说，两个简单的单词可以正确地纠正专注点，尤其是在新游戏研发当中，那就是：玩法优先（gameplayfirst）” 。
尤其是打造新游戏的时候，当在初期阶段的时候，一切皆有可能，这个指导方针很多次帮我们找到最该优先去做的事情。非常好的案例：如果没有“杀手级的核心玩法” ，就没有必要专注于花哨的系统、工具或技术，因为如果玩法不够出色就是浪费时间，无效的反复修改会杀死项目，专注力的丧失更不会实现游戏成功的梦想。

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十年过去了，所有的Supercell人仍然可以同框
我们还学习到，团队的成长会过早增加团队的复杂性，这会使得改变方向的时候会更难。有很多时候，我们不得不把团队变得更小才能重回正轨，这种做法已证明行之有效。
5、文化是所有人行为的总和，而不是PPT上的装饰或写在墙上的标语
如我上一篇博客（点击阅读:SupercellCEO展望下一个十年）提到的那样，过去一年我最喜欢的书是BenHorowitz所写的《WhatYouDoIsWhoYouAre》，你们可能从书名猜到，他讨论的是由行动决定的文化，而不是你所说的东西。我非常赞同，我愿意把他加到自己的经历中，文化是由最艰难的决策定义的。
在我们的案例中，这些决策包括：
砍掉不符合我们“可以玩很多年”梦想的游戏；
对有趣的想法说“不” ，因为我们要集中精力聚焦；
如果团队没有达到预期的效果，一定要对其做出改变。
Supercell的特别之处，也是我最引以为豪的是，绝大多数这样的决定都是团队自己做出的，团队以外的任何人(包括我)都没有参与其中。
对于团队合作效果不佳而不得作出改变，一个Supercell同事谈到了它的重要性：
“游戏研发是整个团队努力，所有人都扮演一个重要角色，如果一个人不出力或者与团队精神相悖，这个人会影响降低整个团队生产力、工作效率。为解决这样的问题而换人，会释放出整个团队尚未开发出的潜力” 。

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写在我们墙上最重要的东西，就是来自玩家的反馈
我们文化动作另一个有趣的案例：团队主管很多时候会把他们的职位交给其他（他们认为）更适合的人。比如《皇室战争》营销团队早期就发生过这样的事情，最近《荒野乱斗》团队也是如此。没有人告诉他们这么做，他们自愿这么去做，因为他们认为对于Supercell来说，这才是正确的事情。我们还有很多案例，是个人或者整个游戏团队砍掉了自己的项目，转到另一个项目帮助游戏发布工作。
这些都是Supercell人对公司文化负责的优秀案例，这些动人的时刻比任何PPT或者备忘录对于我们的公司文化都重要百万倍。
或者，就像一个Supercell同事所说的那样：
“公司文化及其形成需要贯穿公司的每一个环节，从新人招聘到做日常决策，到与同事的交谈方式，如何应对犯错，你如何微观管理（或不这样做），以及如何允许做出看似糟糕的决策。
即使针对文化的小动作也能毁掉它，这是极为罕见的，比如，听到Supercell有人轻视其他人的想法，无论这个想法有多么愚蠢。我认为这在一定程度上确保了人们主动提出改进建议和想法的门槛非常低，因为你觉得自己的想法总能被人听到” 。