GameLookCEO亲笔信：十年学到的10条经验，Supercell( 六 ) Supercell是业内少有的持续成功的手游

我们为实现这一点所做的实际工作之一，就是庆祝我们从失败中获得的教训。我在Supercell最喜欢的日子之一，就是几年前的一个周五更新会，其中一个游戏负责人谈到了从砍掉一款游戏中学到的知识，我们的营销团队分享了关于一个失败活动的回顾，在这个失败的营销活动中，我们损失了一大笔钱，导致了Supercell很长时间内首次出现支出大于收入的月份。我为这些人感到骄傲，他们在所有人面前对发生的事情都非常诚实，这确保了整个公司从他们的经历中学到了很多东西，正是这些时刻使我们的公司文化更加强大。
8、抵制住创作流程和规则的冲动，哪怕你犯了错
人们总是倾向于努力控制局面，我们大多数人在自己能控制的时候都更有安全感。在公司里，为了让我们实现这种感觉，我们往往乐于制定规则或者流程，尤其是在我们失败了之后， “让我们确保不再犯这个错误，所以这是新规定…”
我们发现这种方法不少情况下都是有问题的。首先，在当时起作用的规则往往现在是没有意义的，因为规则创造之后，一些事情发生了变化；其次，有时候人们倾向于遵守流程做事情，但却不一定是有意义的。
举个例子，很多年前，我们制定了一个规则，所有新游戏有三个月时间做出可玩版本，因为我们想让新游戏更快速获得概念验证。开发人员随后开始更早地启动项目，而且不告诉任何人，确保他们可以在这个时间段内做出可玩版本。这创造了一个不健康的环境，开发人员试图玩转规则，而不是专注于尽可能做最好的游戏。而且，把一个规则运用到所有游戏里是没有意义的，因为会有些游戏六周就可以做出可玩版本，但还有些游戏需要六个月。
我们放弃这些规则、回到我们的起点耗费了一些时间，我们决定仍然相信所有团队都会尽自己最大的努力，为他们的游戏、也为Supercell做出正确的决策。
9、传统的目标设定方式在我们的独立细胞里行不通
与信任相关的一个有趣心得，是我们过去和现在为Supercell设定目标方式的差别。很多年前，我们发现应该为Supercell设定年度目标，因为所有公司都会这么做。所以我们召集了公司所有主管，用了他们数周的时间试图找到下一年最重要的公司目标。一旦我们最终赞同这些目标，就会在开年公布。
然而，公司全会进行六个月之后，我曾问一个同事他们对于按照目标做事情是什么看法。在随后的讨论中，我们发现：1）大多数人都不记得目标是什么，因为有2）这些目标与他们特定的团队无关，或者只是与所有人有关。
随后有些人问到：“我们的目标不是创造让很多人玩很长时间的伟大游戏吗？”我回答：“没错，是的” 。这个人又问：“我们不是要通过最佳的团队和最佳的公司文化来实现吗？”我说：“完全正确” 。他又追问：“所以其他目标还有什么？”我：“不知道” 。

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只有和单个团队相关，目标才有意义
【GameLookCEO亲笔信：十年学到的10条经验，Supercell】因此，我们在这里学到的是，在我们这样一个以团队为中心的文化中，我们需要以非常不同的方式考虑目标设定。如今，我们认为，作为一家公司，我们真正的目标是打造伟大的游戏，让尽可能多的人玩很多年、并被永远记住，这是我们的长期目标。每一年我们都在短期目标/预算的限制之下离这个梦想更进一步，如今我们只是让团队在这个框架内设定自己的目标，让他们告诉所有人他们的目标是什么。去年，我们在两场每次1小时的全体员工会议上呈现了各个团队的目标，我们认为这样做最大的价值在于，它可以让团队停下来思考中长期目标。作为额外的益处，公司的所有人都乐于听到其他人计划做什么，这很鼓舞人心。