中外管理杂志▲公司却依然在堕落……，为何道理学了一箩筐( 三 ) 我们几乎在系统地改变所有事情

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所以问题是：John要从何入手呢？如果我是John ，我会先要求开始「自己驾驶飞机」。
在我13岁生日时，我外公，一位前海军飞行员给我的礼物是，让我驾驶一架很小的飞机。一旦我们安全升空，他就交出大权，完全放手让我来驾驶。那真的很恐怖，很令人兴奋，但同时也是在安全网中进行的「在工作中学习」。因为它是真实的，我真的学会了怎么自己操作。
同理，在工作中，每场要主持的会议、每个要做出的决定，都可以是一次飞行训练。让某人能真的用到学习中的经验，抓住机会来找寻他们如何用自己的方法工作。
所以比起畏缩不前， John需要的是敲开Jane的门，提出一个有创意的策略，能够不用开八次小会而直接开大会。在协调和平衡过程中向Jane展示出他的思考，并向她寻求支持，用不同方式做事。
这对Jane来说并不简单，她不仅需要信任John ，还需要接受，如果给他一点点空间来尝试去领导， John会自然地开始用更带有个人特色，而非Jane特色的方式来进行领导。
这不是在谴责Jane ，恰恰相反，这会成为个人特色，会是一个进步。也许还会成为Jane从中学习，并提高自己领导力的机会。
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在我与另一位高级领导共事时，他用一种优美的方式总结了这个困境。
当我们谈论到为什么他和他的同僚，不给下属更多的决策权时，他说，「我们不这么做是因为我们不相信他们会作出正确的决定。但他们又怎么可能做出呢？我们从来没有给过他们练习的机会。」
所以我不是在提倡Jane应该交出领导权，然后无条件放手。我想说的是：如果她在今日John的工作中，不给他学习和练习的机会，他永远都做不到她所做的，更别说用不同的方法做了。
最后，因为我们要求双方都跨出各自的舒适区，我们需要一些「外围教练」，来确保不会变成双方都茫然不知所措的状况。

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但如果我们的教练不是用来指导他们各自应如何更高效，而是指导他们如何互动呢？
如果能挥动我的魔法棒，我会让教练偶尔出席Jane和她下属之间的团队会议。会议上只是单纯汇报他们那天的合作情况有多好。我会在Jane和John的定期反馈会议中插入一个教练，就如同恋人之间的沟通治疗师一样。他们会对于在未来如何更好地进行对话，给出建议和观察。
到底Jane仅仅是在强化她自己会怎么做？还是真的为了公司，而帮助John思考要做什么。
要提供这种指导确实很难，甚至连最好的领导也需要帮助才能做到。这就是为什么我们需要更多的教练来指导更多的领导，更多地切合实际，而非闭门造车。
大约20年前，沃伦·巴菲特在一所学校演讲时，他说到：「习惯的锁链是如此之轻，以至于直到它沉重得无法被打破之前，都不会被发觉。」
我无比认可这句话，也看到了它出现在我们对未来领导的培养中。
在他们仍然保持着开放的心态、充满热情，还没在那条我们早已预见到的满布陋习的路上走太远时，我们是否能一起帮助他们打造领导力呢？
我真希望我和大学室友当时有互相提醒对方那堆脏盘子的存在。
【中外管理杂志▲公司却依然在堕落……，为何道理学了一箩筐】比起今天再来改，把坏习惯扼杀在萌芽阶段要容易得多。但我仍然相信我的未来能有无数光洁闪亮的洗碗池和忙碌的洗碗工。我们现在正为之努力着，每一天，每一刻，共同携手，一次洗一个脏盘子。