「K12商学院」不能再用过去的逻辑，数字化时代的组织管理( 五 ) 此次疫情危机让我们看到数字化成为我们

综合是管理的真正精髓，管理真正的挑战和最大的魅力，也是来源于有没有能力去做综合。一家企业如果真的能够不断地超越挑战和危机，取得成长，真的是源于它在四件事情上表现出这种综合的能力。
第一个是让组织融入环境。就像这一次面对危机，为什么我还是会强调你可以自救？如果你能够融入危机，知道怎样去面对它，其实你还是有机会的。
第二个是团队成员上下同欲。
第三个是综合的运行系统。整个运行系统不是分割的状态，不是部门和部门之间很多的损耗，而是一个综合的运行系统。
第四个是与顾客在一起。其实顾客和企业是一个整体。
今天我们之所以要讨论从分工到协同，原因就在于所有真正成长的企业，最终还是能够实现综合。它会把企业与环境看成一个整体，它会把自己的部门看成是整个公司的整体。
今天，影响组织绩效的因素从内部转移到了外部，组织获得协同效用需要做到以下几件事。
首先要重构企业边界，你不能把自己的边界牢牢地守住，要跟别人合作。
此次危机当中，非常多的中小餐馆受到了巨大的冲击，但我们还是会看到有一部分餐厅还能够开店，还能够去做服务，原因就是它愿意打开边界跟快递、物流、配送去做一个快速的整合，因此反而得到了逆势增长的机会。
第二件事情是建立基于契约的信任，因为所有的协同都必须来源于信任，这种信任不是因为交换，不是因为需求，而是因为我们彼此能够值得信赖和依靠。
第三件事情是构建组织内外的协同模式。你如果想做组织外的协同，其实还是要先解决组织内的协同。
我在2013年重回企业任职的时候，其实就是要带领这家企业面向互联网做转型，我们就要做非常大的内部部门重组、组织变革、业务调整，以及战略的变革。在变革的过程中，我发现如果我们的同事能够很好地在组织内部去做协同，转型实际上还是非常容易做到。
我们当时为什么能够几万人做到组织内的协同？其中有一句很重要的话我转述给大家，也是我当时给我的同事提出的要求，那就是“有人负责我配合，没人负责我负责” 。这个就是我所强调的组织内的协同。
接下来要做组织外的协同，也就是说你在整个价值网络，你的产业链，还有你很多的伙伴当中，你一定要做一个外部的协同，这种协同可以帮助更多人去创造价值。
而组织间的协同当中最重要的是什么？其实核心就是我们能否去构建一个共同的价值创造的空间，可不可以共同地去寻求共生的一些理念。它涉及到我们要做的第五件事情，要有一个协同的价值取向训练。也就说你能不能够真正去讨论怎么跟别人协同创造价值，而不是你自己独立创造价值。
组织获得协同效用最后一件事情是你的管理者是否具备这种协同的管理行为。
5.从协同到共生
我们如何从协同到共生，这个话题对于我来说其实是一个长期研究的话题，因为在我决定研究中国本土企业成长模式的时候，我定了一个30年跨度的研究。根据不同体制、不同领域、不同行业、上市非上市公司等维度，最后我筛选出中国的五家企业，分别是华为、海尔、TCL、联想和宝钢。
在我研究这个话题的时候，我发现这些持续保持领先的企业有一个共同的特点，就是它们愿意形成一个利益共同体和命运共同体。当它们愿意去形成利益共同体和命运共同体的时候，它们才可以面对不同的变化、不同的挑战，才能够持续领先走到今天。
第3个10年的研究还在进行中，但是我觉得这个问题的结论比较早就确定下来。我们以前做协同和共生比较困难，因为它们的成本非常高，互联网技术给我们带来一个非常大的帮助，就是让实现协同共生这件事情变得非常容易。