销售奖励机制方案,适用于当下绝大多数行业 _方案

鲁克曾说：企业唯一真正的资源，就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。
马云曾说：阿里巴巴最重要的产品是“人”，最大的竞争优势是“出干部” 。
大海老师说：产品再好，管理再好，最终评判一个企业好坏的还是“业绩” 。
传统概念上，作为雇主方我们只要按照面试时给到应试方承诺的报酬，作为入职人员就应该按照企业的要求把事情做好，这个逻辑有问题吗？没有！但是，实际情况是这样吗？我想答案大家都清楚：一定不是！这是为什么呢？简单来说：本质上是我们企业的薪资制度出了问题。
举个例子:如果一个销售管理者参与面试，他会说我在上家企业的收入是2万，这个时候他找你要的薪资肯定不会低于2.5万。如果你答应了，肯定会入职你的公司。这个时候我们要知道一个逻辑：他是在原有的企业资源和市场影响力和团队成员基础上取得成绩的，换句话来说，他还是用原来的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司一无所知。这个时候你凭什么要花这个价钱来请他？
这个时候正确的做法是：肯定原来的能力，给他2万收入，但是可以做一个激励方案：设定一个目标，达成目标区间可以享受多少的奖励，5000-10000万，这个时候才会真正的激发他。如果没有这个激励措施，前面我多支付的薪资一定产生不了效果。
今天我们作为领导，不要说如何让下属更加卖力地工作，而是要懂得如何有效的调动员工的工作激情，这个时候除了给他方法，培训他，我们更需要懂得如何去激励员工，在传统的领导力当中，更多强调的是管理和服务，其实激励才是最主要的能力，如果今天让我去评判一个管理者的能力好坏，我一定是考核他是否懂得激励。接下来我们分析一下，激励的重要性。
一、企业为何要做好激励？人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。
例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
二、个人提成制激励。个人提成制，顾名思义，根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单，可依据以下公式：员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例）
根据以上公式，只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例，就基本确定了个人提成制的方案如何设计，所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤：定底薪、定基数、定比例。
下图不同底薪与提成奖金比例组合特点：

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三、团队分享制激励随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。针对这种变化，激励方式应该如何改变呢？
针对这样的团队，应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的，所以能够给团队衡量相应的激励奖金，这就形成了“团队分享制”激励。
根据激励对象的不同，其适用性也有所不同，如表所示：

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团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定，也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。
“团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，所以设计“团队分享制”激励方案的核心步骤主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。
定对象，就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。
【销售奖励机制方案,适用于当下绝大多数行业】首先我们应澄清一个观点，无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中，由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的，因此在整个价值链中，如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，就能够客观地衡量明确其价值，我们将这样的几个人称为“团队” 。