我从2000年加入华为到2020年退休，已经在华为奋斗了20年 。
除了刚参加工作的第一年在接受培训，以及最后一年从事公共关系的工作外，我在华为有17年多的时间只专注做一件事，那就是大客户销售 。
我刚进华为时，华为的销售收入是220亿人民币，而2019年华为全年销售收入已经达到了8500亿人民币 。20年将近40倍的增长，这在中国或全世界都是非常难得的 。
我去过30多个国家，见过几十家全球的运营商，接触了从工程师到CEO大大小小上千位客户 。非常幸运地见证了华为的大客户销售体系0零到1、从原始到专业、从零散到系统的发展过程 。
华为也经历过非常多的磨难，比如2000年IT泡沫的破裂、2003年非典、2004年思科诉讼案件，还有2008年金融危机 。前一段时间非洲的埃博拉病毒，以及去年持续到现在的美国政府对华为的打压，这些都是华为的至暗时刻 。
2002年，世界通信行业面临极为严峻的挑战，华为出现了公司有史以来第一次也是唯一一次负增长 。
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华为创始人任正非回忆说“2002年公司差点崩溃，IT泡沫的破裂，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这家公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭 。”
回顾华为高速增长的20年，你会发现除了2002年，华为的整个销售增长都是非常平稳的，这说明华为找到了一条适合自己发展的路径，用确定性来应对外部的不确定性，成功地度过了很多危机 。
在华为公司面临生死存亡时，任总做出了三点判断：
第一，越是困难时期，客户越需要安全感，越需要那些能够持久生存的合作伙伴 。2002年我就成为了第一批赴海外拓展的华为销售人员 。在危机来临之下，任总首先关注的是客户，想到的是销售 。因为走出危机最好的方法是自救，自救依靠销售 。
第二，面对困难，客户的决策会更加谨慎，但是也会更加民主，因此要特别重视普遍客户关系 。
第三，海外市场曙光已现，需要大力拓展 。
我想结合我这17年大客户销售的经验，还有一些华为公共关系危机处理的实践，从华为客户关系理论、危机下如何做好客户关怀、危机中如何提升销售这三个方面，给大家介绍一下华为的经验 。
一、华为的客户关系理论1.客户关系的定义及特点
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客户关系是为了实现公司持续的商业成功，而与客户建立的各种联系 。它有以下四个特点：
第一，客户关系都是有目的的 。客户关系的最终目的一定是为了销售的达成 。任何不以签单为目的的客户关系都是耍流氓 。
第二，客户关系是有成本的 。客户关系不能只靠嘴巴说，而是要靠关键的实实在在的动作去落实，才能达成最终目标 。
第三，客户关系是相对的 。客户关系好与不好，其实都是在和我们的竞争对手做比较，哪怕客户对我们的支持只比竞争对手多那么一点点，我们的客户关系也可以说是好于竞争对手的 。
第四，客户关系是变化的，它不是一成不变的 。我们既可以通过自己的努力，把客户由生变熟、由熟变铁，但是疏于对客户关系的持续关注和管理，也会让最铁的客户离你而去 。所以客户关系管理是一个需要长期投入且坚持不懈的工作 。
2.To B 客户关系框架
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华为的客户关系分三个层次：普遍客户关系是发展依托的地基，关键客户关系是强而有力的支柱，组织客户关系是遮风挡雨的屋顶 。
组织客户关系是为了实现长期可持续的互利合作，公司与客户组织发生的各种联系 。华为对组织客户关系的一个原则是：优质资源一定要向优质客户去倾斜，构建战略合作伙伴的关系 。
战略合作伙伴对于任何一家公司都是非常重要的，因为它为公司提供最重要的利润 。
任总在《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》这篇文章里提到，在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系 。
机会不是公司给的，机会是客户给的 。机会在前方，不在后方 。如果我们没有战略地位，我们就没有办法站住脚 。
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【华为销售是怎么样的一个20年华为销售人的良心建议】
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