美的如何拉通业务美的营销策略有哪些 _生活百科

近段时间，有人在看了《美的的“大运营”与“小运营”》这篇文章之后给我留言，希望能更深入了解美的在业务拉通方面的内容。
管理咨询过程中，我也确实在很多客户那里经常碰到这类问题。
常见的情况是，老板们面对市场变化或客户投诉，急得火烧眉毛，但整个业务链条响应速度缓慢，各个业务部门协同困难，营销说制造交货慢，制造说采购到料晚，采购说计划给得迟，计划说营销变动多，问题转了一圈还是找不到负责部门，总是要靠老板骂人才能往前推动。
但我们心里都清楚，靠老板骂人并不能从根本上解决业务拉通的问题。
我在《美的的“大运营”与“小运营”》的文章里，将7个主要业务环节连成一个闭环，也提到了业务部门协同运作的四种做法：考核推动、激励拉动、总经理负责、流程贯通。

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（业务价值环）
这四种强化协同的做法，是美的从管理层面来推动的，依然值得借鉴。
今天再从业务实操的层面，给出三种拉通的做法，希望能够帮到你。
在进入三种做法之前，我们先来思考一个问题：7大业务环节能自行拉通吗？
答案当然是：不能。
就好像散落的珍珠不会自动串成项链，有人马上会想到“需要一根线” 。
没错，“需要一根线” 。
但问题又来了，我们再想深一层，为什么柔软的线能串起珍珠？
主要不是线的功劳，而是针的功劳。
我们常说“穿针引线”，要先穿针才能引线，也只有先用坚硬锐利的针打头阵，才能引领柔软细长的线依次拉通。
所以在拉通的过程中，针才是首要条件，线不是。
针是逢山开路的先锋，线是水到渠成的结果。
针是龙头、是主导、是主心骨。
要想拉通各业务环节，就要先找到能作为龙头的“针” 。
我在美的工作过程中，能明显地感受到有三根“针”，在各自的业务场景下，发挥着将业务环节连接、拉通并转动不息的龙头作用：
● 业务以营销为龙头
● 交付以计划为龙头
● 标准以研发为龙头
我们逐个来说。

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业务以营销为龙头
在美的，有一个很明显的现象：80%以上的事业部总经理，都是营销出身。
现任董事长方洪波，更是从最大的空调事业部国内营销线成长起来。
美的各个业务部门，按照话语权排座次的话，如果营销部门说第二，其他部门不敢说第一。
事业部老大是营销出身，营销部门声音又最大，营销在美的成为当仁不让的龙头部门，所有业务部门都必须听从营销的指令，因为营销部门代表市场、代表客户。
这在美的习以为常的做法，我原以为是天经地义的。
但做了这么多年咨询下来，我才发现是我太天真了。
我接触过一家日化行业的公司，亲眼看见他们的营销人员用无比温柔的语气，恳求工厂人员给他们多供几款产品，当时把我给惊到了，我以为是个案，赶紧和营销部门其他人员了解情况，异口同声说这是家常便饭，他们和工厂拿货要非常讲究沟通技巧和私人关系。
看到这种情况是常态，我明白了为什么这几年他们业绩不理想，不是被互联网击溃，而是被自己打败。
我服务过一家上市公司，参加他们公司年会时，听到他们市场部的报告质量很高。
但是由于这个市场部总监是新提拔上来的，就有几个资历比较老的部门总监，针对这份细心调研、精心准备的市场数据和报告，不说自己部门怎么改变才能满足市场，反而不断质疑、指手画脚，总经理在一旁不发一言，听之任之。
我还见过不少这种情况，营销与其他业务部门各执一词、争执不下时，总经理或是做“老好人”息事宁人，或是不由分说各打五十大板。
以上这些“欺新”、“和稀泥”，甚至后台牵制前台的做法，实际上都是在削弱营销的龙头作用。
失去营销的龙头作用，各业务部门就只有更多的内耗。
营销是龙头，这在美的是无可辩驳的常识，是根植在每个部门头脑中的定律。
在美的，研发会抱怨营销给的开发周期短，制造会吐槽营销订单太散太急，计划会诉苦说营销需求变动太快、不停插单，……
那又怎样？
说归说，抱怨归抱怨，即使有再大的意见，还不是一样按营销要求，该干活干活，该加班加班。

美的如何拉通业务 美的营销策略有哪些

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