美的如何拉通业务美的营销策略有哪些( 二 ) _生活百科

有一次会议上，我因为之前收到很多驻外营销经理缺货的反馈，会前又了解到主要是因为缺料，导致生产交不了货，就在会议上忍不住批评了采购总监。
当时采购总监没有解释，也没有反驳。
会后我了解更多信息后，才知道其中一种物料是当时整个行业都奇缺，并不能都怪在采购总监头上。
但因为我是代表营销在发声，所以他不能找客观理由，即使那真的是一个客观理由。
更让我服气的是，总经理早就知道采购缺料的真实原因，但现场连一句帮采购开脱的话都没说，反而给采购施加压力，让他们尽快解决问题。
营销的龙头作用，就是这样一点一滴建立起来的。
美的优先选择营销出身的人做总经理，就是因为这样的总经理，始终能站在市场的角度做思考和做决策，也就不会出现其他业务部门动不动就和营销叫板的现象。
也许营销会变得嚣张一些、偏执一些、本位一些，也难免会犯各种错误，但只要代表市场，就应该成为所有业务部门的龙头。
美的正是确定了营销不容动摇的龙头地位和作用，从而以外部市场的视角，打穿和拉通了内部各个业务环节。
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交付以计划为龙头
我们5年前在东莞有一个客户，老板在营销部门内部专门设了一个组，叫生产跟单组，有4、5个人。
我说业务跟单，我好理解，就是负责跟进销售业务和客户的。但是营销里面的生产跟单是做什么的？
他们是这么解释的，老板主管营销部，但因为生产部门经常交货不及时，总是影响到营销，老板亲自抓了一个月交货的事情后，实在不胜其烦，就干脆在营销部门设了这个组。
几个人的主要工作，就是每天跑到车间和仓库，去了解订单的生产和入库进度，轮流跟进交货情况，现场给生产施压，回来后再向营销汇报。
效果怎么样？
他们所有人都摇摇头。
我说，你们不是有PMC吗？怎么要让营销的人来跟交货进度呢？
他们仍然摇摇头，说PMC的计划整天都是乱的，完全指望不上。
计划部门被抱怨甚至被忽视，这不是一家两家企业的情况，而是非常普遍的。
我在更多企业看到，销售插单、来料不合格、设备或模具坏等等异常情况，做PMC的人如果不调计划就是没东西做、面临停产，调计划就是上上下下怨声载道。
计划岗位的人员也是疲惫不堪、不断流失，熟手搞得定但是太繁琐不愿搞，新手没有3个月上不了手。
我这里所说的计划，不是指通常意义上的工作计划，而是指制造业的工厂计划，有些企业称之为PMC或计调，美的就是直接称为计划。按照国际供应链管理的标准说法，应该叫做S&OP（销售运营计划）。
我之所以把计划单独拿出来讲，因为计划是顺利交付的关键、是工厂运作的龙头。
很多制造企业对待计划，说起来重要，做起来不重视。计划人员只是做做排产表格的普通岗位，而所谓的计划经常被采购、销售、生产等部门搞的混乱无序。
与之形成鲜明对比的是，美的对计划格外重视，而且美的计划体系也非常强大，在交付上做到了真正以计划为龙头。
能不能交货，哪批货什么时候交，这些问题总经理从来不问工厂，而是直接问计划。
我在2012-2013年，管过一段时间的计划，当时建立了大计划管理体系，统筹并打通交付环节上的各个部门，让整个价值链顺畅流动起来，从根源上解决由于内部混乱导致的交货问题。
大计划管理，是集合了销售计划、采购计划、生产计划、出货计划、资金计划的“五合一”计划。
整体的思路是，营销再不用去操心交货的事情，更不用整天跑到车间现场去跟单；制造也不用天天和营销确认需求，更不用抱怨物料和仓库。
计划对交付负责，制造对计划负责。
中间所有的环节调控都由计划来全面把控，大到年度经营规划与PSI（产销存）的资源配置，小到每天每小时每一单产品的生产和出货。
计划在前端拉通营销做产销协同，后端指挥采购、研发、生产等环节做一体化改善。
美的的计划管理模式，逐步变革升级为以产定销的T+3模式：从一个月1次计划，到一个月3-4次计划，再到一个月做10次计划，去快速适应市场变化；同时在内部做到，3天下单、3天采购、3天制造、3天交付。
一句话概括，美的所有工厂的交付，都是在计划体系的指挥棒下高效运作。
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标准以研发为龙头
很多争议性的问题，往往不是存在于某个业务部门内部，而是经常出现在业务部门之间。

美的如何拉通业务 美的营销策略有哪些( 二 )

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