体系|运营管理的本质就是创造医院价值新冠肺炎|瑞丽市|感染者|云南

近日有多家医院管理者问询笔者：构建运营管理体系与量身定制有什么关系？要知道运营管理体系是为某一家医院定制的专属实操系统，需要运用大量的专业知识与理念，透过由点带面进行一系列技能的具体实操分析，包括医院有限资源均衡度的调整、人力资源效能评估等，以达到和医疗服务能力最贴合的适配方案，使管理者无论置身于医疗服务任何场景，都能保持较好的管理体验。
没有一家医院能躲过运营管理的坑。
【 体系|运营管理的本质就是创造医院价值】首先，运营管理正在成为医院经济收益的薄弱环节。“投石问路”能否既生瑜又生亮吗？因为这样类似的案例已经成为常态。纠结之际，面对现实，管理者需要彻底从繁琐的院事务中脱身，将更多时间花在对运营管理体系的构建上。
其实，打造医院运营管理实战能力有3个明显的特点：第一，行业规则洞见功底比较深厚，政策理解水平比较适度到位，彰显的协同互补效应自然就会效率高；第二，熟悉行业产业链和供应链的发展情况，才能具有医院资源均衡配置或布局的优势；第三，悉知医院整体业务发展水平、能够为医院决策者提供相对较完善的经济收益实操路径建议。
所以说，医院运营管理体系的构建，其实是业务与运营互帮互助，互相输血的关系，尤其是在医院价值整体实力上，抬高行业天花板至关重要！因此，打造医院运营管理能力体系，取决于落地成效是否具备天然适配。综合医院与中医医院在业务底层逻辑和技术能力上，甚至积淀的品牌文化影响力，还是有不同之处。更何况二者都不是一个量级。由此看来，致敬运营管理能力，敬畏运营管理体系，都来自于标准化的不能或缺。因为这是打造医院运营管理能力体系的关键环节。
其次，富有实战经验的医院运营管理操盘手，自信力量来自于手里有两张牌，一是清晰明了学科业务核心价值这块，资源供应链能力辗转腾挪的空间还很大，或将学科产品线矩阵溢价率能够反哺到日常业务上，充分发挥出资源利用率成效；二是重心放在更多的增量业务或用户规模、或营收体量都有不错的表现，一旦医院经济收益平稳持续，医院业务资源的基本盘，不仅可以贡献七成营收，更是医院价值整个生态利润的来源。
相比之下，医院管理者依然意识不到运营管理具有“一战之力”、以及创新计划及运营管理知多少，仅仅是为了执院业绩数字的好看，对于运营效率投入不够，要么亏损，要么微利。这其实考验医院管理者的正是关于走巩固基本盘的小生态，还是走医疗健康产业大生态的一个艰难决策抉择。但从医疗行业趋势环境的稳定来看，两张牌打出去，无疑收获都是正向的。只不过，打哪张牌的收益更大，这需要专业的运营管理策略团队给予更好的谋划辅导与实践训练。
已有的事、后必再有。已行的事、后必再行。
首先，成长性好、竞争力强、天花板高的优质资源医院，都会深入到运营管理体系实操流程中，构成这个标的专业化壁垒，这才是医院业务增长真正的原动力。当然，论及一家医院的业务基本面自然少不了对其资源配置布局架构进行分析，有一个非常关键的环节，就是如何实现从0到1，选择大于努力，路径便是提供差异化的产品，这种差异化其实就是降本增效。显而易见，选对或看好运营管理思路和经验有深度积累，做差异化设计能够与医院预期相符的第三方专业辅导与教练团队。
其次，真金不怕火炼。我们运营管理策略团队，做实战场景辅导与教练的特点是：“言传身教”是给与理解和认识在一个高度目标的需求医院，把逻辑路径讲透，并获得需求医院对运营管理专业性的认可，让需求医院透过具体实操更加深入了解运营管理体系能力的打造为何与众不同。这种选择很考验需求医院运营团队基本功力。因为能力的含金量不同，能够发挥的价值各异。
综上，具有复利思维需求的医院，想要实现正收益，决策特点就要在存量市场打出一张清晰的牌，联系我们按实际场景情况索骥，不断增加需求医院把握市场机遇的能力，一起看看运营管理体系能力能给你家医院显现出哪些理性的收益预期？
作者：郭俊主任医师资深医院运营管理职业院长。“院长说运营”智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。