那么 ， 格兰仕公司的降价是科学的吗？格兰仕的降价策略是要么不降 ， 要降就大幅度地降 。
格兰仕每 。

24、次下调价格幅度都在 24 以上 ， 甚至达到 40 。
并且格兰仕很少同时全线降价 ， 更多的是大幅调低一个规格 。
有时是调低一个系列 。
2440降幅的巨大落差意味着档次的骤调 ， 格兰仕的不断降价实际上就是拿自己相对高档产品不断打压其他品牌相对低档产品的过程 ， 这样的价格固然会夺取一定的市场份额 。
但是是否是在做正确的事 ， 需要科学的分析和市场调研 ， 不能只为了打击竞争对手 ， 夺取市场 ， 谋得“价格屠夫”、“ 微波炉销量第一”而为之 。
所以格兰仕应设立市场调查分析部门 ， 用科学的分析和指导来进行降价 ， 涨价 。
可以降 10获取更大的利润为什么要降 24呢？综上所述格兰仕的特有的品牌优势传递了核心竞争力 。
在发展的同时绝对不能忽视市场 。

25、的影响力 ， 要考虑竞争对手的因素 ， 以保证企业的稳步前进 。
3.2.2 提高品牌增加附加值每一个伟大的品牌后面都有一个伟大的员工队伍 ， 只有伟大的员工才能打造出伟大的品牌 。
格兰仕应该加强员工素质和文化素养的培育和学习 ， 提高他们的工作效率和技术水平以及学习先进经验的能力上多做工作 。
而不是只在每位员工的血液里注入“节约成本”、“ 降低费用”因子 ， 不考虑去打造品牌 ， 格兰仕应尽快建立用于打造品牌的预算费用和员工长远学习提高机制 。
格兰仕必须走“品牌经营”之路抛弃过去获得的“世界生产冠军” 。
格兰仕的价格竞争不能说是非常脆弱的 ， 但也不能是永久的成功砝码 。
企业必须打造品 牌 ， 格兰仕必须逐步创新和调整“价格屠夫”的企业 。

26、形象 ， 带领着 整个产业链为消费者创造最大化的价值 ， 并实现整个产业链的共赢 是一个伟大品牌的使命 。
实现消费者价值最大化而不是价格最低化 。
3.2.3 吸收合理成分及转包顺德在家电零部件的配套上已拥有很好的优势 ， 格兰仕应该充分利 用这一优势 ， 将更多的零部件由内配变为外配 。
内配是垄断性配套 ，外配是竞争性配套 。
包括格兰仕从国外所受让的生产线 ， 也不一定 都自己管理 ， 自己加工 ， 也可以外包出去 。
这样 ， 格兰仕一方面利 用自己的国际关系和信誉受让更多的国外生产线 ， 一方面将这些生 产线转包给当地有实力的外配企业 ， 对这些企业给予必要的管理指 导和提升 。
这样 ， 格兰仕就实现了国际资 源和顺德资源的双向整合 ，就会由国际 。

27、家电行业的最大车间变为最大的转包商 ， 格兰仕与周边 企业就会成为一只强大的“老虎”加上一大批精干“小狗”的产业 群体 ， 而不至于使自己渐渐成为一只缺乏活力的大“斑马” 。
3.2.4 格兰仕何时上市寻求最佳时机 ， 在国际股票交易市场上市 。
企业要成为长久的跨国 公司 ， 必然需要强大的资本推力 。
格兰仕还没有上市 ， 主要出于上 市可能会被大股东收购大量股票而失去公司控制权考虑 ， 同时害怕 过于浮躁而疏于实业 。
但风险总是存在 ， 只有尽力规避 ， 无法逃脱 。
既然上市是必经之路 ， 格兰仕就需要抓住良好时机 ， 勇于面对挑战 。
格兰仕经过十几年的发展 ， 已经成为中国企业国际化知名企业 。
虽然她所取得成就有目共睹 ， 但发展也遇到了一些问题 ， 面临 。

28、着众多的压力和严峻的挑战 。
这对格兰仕来讲 ， 不关是威胁 ， 也是机遇 ，只要审时度势 ， 积极应对 ， 采取正确的融资方式 ， 充分利用国外国内有利因素 ， 依托自身强大优势 ， 不断进行技术创新 ， 适时调整产品结构 ， 格兰仕将在国际市场大放异彩 。
3.2.5 提高管理技术及新技术应用能力提升企业竞争力的途径有很多 ， 管理创新、技术创新是提升企业竞争力的有效途径 。
格兰仕的中高层管理者应更好的建立好科学的管理制度 ， 在企业文化的建设上强调工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们 。
精简格兰仕的岗位设置和安排 ， 设立专门的一些部门 。
格兰仕必须在不同的事务处理上做的更加完善 。
给每个工作岗位的职责范围很宽 ， 这既给员工 。

29、提供了一个大的舞台 ， 可以尽情发挥自己的才干 ， 同时也给了他们压力与责任 。

来源：(未知)

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标题：格兰仕|格兰仕发展战略分析( 五 )