格兰仕只是隐隐感觉到价格战所引发的危机却未制定出远见性适应性强的战略 ，。

13、即没有抓住格兰仕的症结所在 ， 有病乱投医 。
如从 2004 年至今格兰仕不断进行变革 ， 但只听雷声响不见雨落地 ，成效甚微 。
如格兰仕的组织机构不断换花样 ， 原来格兰仕集团下辖一个销售公司 ， 有微波炉 ， 空调 ， 小家电三个事业部 ， 2005 年格兰仕集团又把生活电器 ， 空调 ，微波炉三大业务的销售从集团分割出来成立独立的销售公司 ， 2006年 11 月 ， 格兰仕再把三个销售公司取消 ， 成立格兰仕中国市场销售总公司 。
可见格兰仕一直在战略上摸着石头过河 ， 不断试错 ， 至今仍未找到自己的支点 。
但岂不知日益激烈的市场竞争已不容格兰仕试错的时间 ， 格兰仕徘徊犹豫之际已有千军万马呐喊着与格兰仕抢占阵地了 。
3.1.2 格兰仕品牌建 。

14、设的因素格兰仕的战略是把一个产品做精、做深、做透、做强、做大之后 ，在做第二个 。
具体 做法是通过受让国际知名品牌生产线的方式实行扩张 。
即将国际知名品牌的生产线搬到中国来 ， 交由格兰仕组织生 产 ， 所生产的产品再按照比这些知名品牌产商在他们本国生产成本 还低的售价卖给对方 ， 由对方利用自己的品牌 ， 销售网络在国外销 售 。
微波炉是这样的思路 ， 空调也一样 。
但是格兰仕的微波炉早已 实现做大做强的目标 ， 而空调由国外市场转向国内市场时 ， 国内已 经有几个空调巨头 ， 例如 ， 美的、格力、海尔等 。
消费者普遍认准 这几个巨头的产品 。
在国内市场格兰仕在品牌推广方面投入非常少 ，相比之下 ， 同城兄弟美的在广告投放上要比格兰仕多得多 。

15、 。
在中央 电视台上经常可以看到美的的广告 ， 格兰仕的价格战、大规模制造 等给各方面人士的品牌印象并不太好 ， 甚至有不少人将格兰仕形容 为价格屠夫。
在消费者心目中格兰仕也更是低价的低档货， 这与格兰仕自己的理想高质量低价格的品牌定位是有冲突的 ， 与格兰仕集 团百年企业、世界品牌的企业定位更是不相吻合 。
3.1.3 格兰仕制造资源的利用的因素格兰仕的制造优势 ， 相当一部分来自顺德家电产业的族群优势 。
然而 ， 格兰仕对外部资源的利用似乎还不够充分 。
到目前为止 ， 格兰仕产品零部件外购的比率只有 15%左右 。
价格大战打响后 ， 企业要想从中获胜 ， 就需要通过提升产业链的效率和水平来提升产品品质和降低成本 ， 进而形成产业或行业 。

16、优势 。
3.1.4 格兰仕资本及融资的因素企业之间的竞争 ， 从长期看是拼成本 。
跨国公司生产成本如长期不 如格兰仕 ， 终会被格兰仕打败 。
虽然跨国公司会逐步放弃微利产业 ，但也不排除个别跨国公司列拼 ， 因为许多跨国公司也拼的是股民的 钱、银行的钱 。
但从短期看 ， 则是拼资本 。
跨国公司凭借自己的资 本实力 ， 与格兰仕之间不是打成本仗 ， 而是打资本仗 。
它可以亏两 年、三年 ， 亏 10 亿、20 亿甚至更多 ， 如果格兰仕亏不起 ， 就只能认输 。
因此 ， 格兰仕在加强产业发展战略的同时 ， 要尽快制订一套 资本运营战略 。
除了“价格战”这台“战斗机”外 ， 还要有资本以 及融资管道这艘“航空母舰” 。
如股票上市、股权转让、战略投资、职工集资 ， 等 。

17、等 。
通过这些融资措施 ， 迅速壮大实力 ， 至少在微波 炉或空调等单项产品上 ， 足以与敢于挑战的跨国公司拼它三年五年 。
因此 ， 格兰仕除了通过“价格战”和它背后的成本优势创造“恐吓” 效应外 ， 还需要通过资本运营和由此形成的资本实力创造“恐吓” 效应 。
3.1.5 核心竞争力的因素核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础 ， 它是企业赖以生存和发展 ， 以及与对手进行竞争 ， 最核心、最关键的能力 。
格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的 。
但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力 ， 格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣 。
“拿来主义”如果单单是指格兰 。

18、仕所说的将生产线拿来 ， 或单纯是“加班” ， 那么这显然是一种对外在资源的借用 ， 而不是内在的能力 。
既然不是内在能力 ， 那对手就很容易仿效 ， 仿效的结果是你只可能在短期内维持优势 ， 当不具备这项优势时 ， 你就落后了 。

来源：(未知)

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标题：格兰仕|格兰仕发展战略分析( 三 )