根据国家统计局数据 ， 2013 年限额以上企业家电零售额同比增长21.6% ， 比 2012 年回落 。

7、 6.1 个百分点 。
1.3.2 家电产量和出口增速呈缓慢态势根据国家统计局数据 ， 2013 年 ， 我国家用洗衣机产量增速比 2012年放缓 15.6 个百分点；家用电冰箱产量增速比 2012 年放缓 6.6 个百分点；房间空调器产量增速比 2012 年放缓 17.0 个百分点；彩色电视机产量增速比 2012 年放缓 4.4 个百分点 。
1.3.3 家电零售价格降幅继续收窄在较高物价影响下 ， 许多商品零售价格出现上涨 ， 家电零售价格虽然继续保持下降趋势 ， 但下降幅度收窄 。
根据国家统计局数据 ，2013 年 ， 家用电器和音像器材类零售价格同比下降 3.1% ， 降幅比2012 年收窄 0.8 个百分点 ， 在 2010 。

8、 年价格达到最大降幅之后连续三年收窄 。
1.3.4 行业成本增长速度相对较快2013 年家用电器制造业成本增长过快压力较大 ， 1-10 月份全行业累计销售成本同比增长 21.52% ， 比同期销售收入增速高 1.5 个百分点 。
成本增幅超过收入增幅是导致家电行业利润大幅度下降的重要原因 。
2 格兰仕集团发展现状2.1 格兰仕集团简介格兰仕集团是一家定位于“百年企业”、“世界品牌”的世界级企业 。
在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制 造中心 ， 在中国总部拥有 13 家子公司 ， 在全国各地共设立了 60 多家销售分公司和营销中心 ， 在香港、首尔、北美等地都设有分支机 构 。
2.1.1 成长经历格兰 。

9、仕集团家电业务的成长历程 ， 按时间顺序和经营主体变化大体上可划分为两个阶段 ， 每个阶段的战略行为及业绩分述如下： (1)1991-1997 年1991 年 ， 成立一支微波炉技术团队 。
从日本东芝引进具有 90 年代先进水平的自动化生产线 ， 并与其进行技术合作；1992 年 9 月 ， 生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995 年 ， 格兰仕微波炉销售量达 25 万台 ， 市场占有率为 251 ， 在中国市场跃居第一名；1997年全年微波炉产销量达 198 万台 ， 市场占有率达 476以上 ， 稳居国内第一名 。
(2)1998 年-现在1998 年 ， 格兰仕微波炉销售规模达世界第一 ， 专业化水平已处世界领先水 ， 产能达到 450 万 。

10、台 ， 成为世界上最大的微波炉生产厂家： 全球市场份额达到 15(中国市场为 6710) ， 并从单项微波炉走向产品多元化 ， 全年豪华电饭煲产销规模达到 250 万台；2000 年 ，投资 20 亿大规模进军空调行业 ， 开始主攻家用空调；2001 年 ， 投资 7 亿元全面拓展小家电产业 ， 主要做电磁炉、电饭煲、电烤箱、电水壶、电开水瓶、早餐机和电压力 锅等生活电器品项；2006 年 ，格兰仕进入冰箱和洗衣机行业；2008 年 ， 格兰仕进入抽油烟机、燃气灶具和热水器行业 。
2.1.2 业务现状格兰仕目前在顺德和中山有两个制造中心 ， 拥有微波炉、空调、小家电和冰洗四个产业群 ， 以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心 。

【格兰仕|格兰仕发展战略分析】11、 ， 全面发力白色家电产业 。
格兰仕已经完成了 3500 万台微波炉、650 万套空调、2500 万台生活电器(小家电)、400 万台冰箱、300 万台洗衣机、150 万台洗碗机的产业布局 ， 形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链 。
2.2 格兰仕集团的组织结构格兰仕高层管理由董事长兼总裁梁庆德先生和执行总裁梁昭贤先生等 11 名人员组成 。
管理层知识结构合理、团结一心 ， 分工合作 ， 取长补短 ， 形成了强有力的领导核心 。
在组织结构中 ， 公司董事会设有“三办三中心” ， 通过三办三中心确保公司的有效营运、管理、监督和服务 。
公司执行总裁梁昭贤先生旨在从战略高度保证 14 家子公司为利益相关者服务 。
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12、2.3 格兰仕的企业文化公司使命：我们虽然没能力使人们富裕起来 ， 但我们要竭尽全力通 过我们的产品使广大消费者辛勤的劳动成果变得更富有价值；公司 愿景：成为全球名牌家电生产创造中心；核心价值观：人是格兰仕 第一资本；核心竞争力：低成本大规模制造：企业精神：团结 ， 拼 搏 ， 求实 ， 创新；经营理念：努力!让顾客感动：战略目标：从优秀到卓越；质量方针：节能降耗精益求精 ， 预防为主永创第一 ， 努力 ，让顾客感动 。
3 战略制定应考虑的因素和应注意的问题3.1 战略制定应考虑的因素3.1.1 战略转型失利的因素格兰仕的战略制定稍显盲目和急功近利 。

来源：(未知)

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标题：格兰仕|格兰仕发展战略分析( 二 )