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全球市场正变得日益复杂，没有人能做到无所不能，因此，谷歌负责人事运营的高级副总裁Lazlo Bock才会说，谦卑是他考察新员工的指标之一。他解释说：“你的最终目标是大家如何通力合作解决问题。我已经做了自己该做的，就该退后。”Bock说，

谦卑不只是给别人创造发光的机会，也是“对自己知识的谦卑。没有了这种谦卑，就无法进步。”

Catalyst网站（一家非营利性组织，其使命是“为妇女和公司企业创造更多机会”）最近的一项研究证明了这种说法。研究显示，

要想营造一个让背景各异的员工都有归属感的环境，领导者身上必须具备四种品质，而谦卑就是其中之一。

这种作风表现为：

“

1）行为谦卑，能听得进批评，勇于认错；

2）允许下属学习和发展；

3）有勇气，例如，为了集体的利益甘冒个人风险；

4）放手让下属负责到底。

那些觉得领导有利他品质的员工称自己有了更大的创新性，在新产品创意和改进工作方法方面给了很多建议。

而且，他们提到自己会更有团队意识，会主动为缺席的同事收拾残局——这种间接效果会更加提升他们的团队归属感。

我们的研究还发现，两种潜在的不同感受结合在一起，让员工有了归属感，这就是独特感和归属感。

员工在团队中的特殊才能和技术得到认同能让他有独特感，而和其他员工之间的重要共性会让他有归属感。

如何掌握两者之间的平衡对领导者来说比较棘手，比如太强调员工的特殊性会让他的归属感下降。

不过，我们发现，能掌握好这种平衡的领导者，身上很重要的一个共性就是利他，几乎无一例外。

尽管如此，我们的研究还是有了一个常见甚至普遍的启示：要想提升员工的归属感并因此而获益，领导者必须具有无私的领导风范。这里有些可采取的具体办法，是根据我们最近的研究和一直以来对罗克韦尔自动化公司领导能力培养模式的研究制定的：

当领导者展示自己的成长过程时，其实是让其他人的成长和学习有了可参照的依据；承认自己有缺点，会让其他人觉得他们犯错也没什么大不了。

我们也往往会亲近那些敢于暴露自己缺点和错误的人——他们显得更加“人性化”，更像我们自己。

表现谦卑的另一个做法是对不同的观点要真正地去沟通。很多时候，领导者总想说服别人，总想争到最后证明自己是对的。他们太急于证明自己说得对而错失了了解别人观点的机会。

包容的领导者会谦逊地选择让别人先说。这样做不仅让自己学到了东西，而且也肯定了别人的独到见解。

模糊和不确定在当今企业环境中是常事，为什么不干脆包容点呢？

当领导者谦虚地承认自己不是所有事都能解决时，就给了其他人站出来解决问题的机会，而且还会让大家产生相互依赖感。

包容的领导会让别人当“领导”。

这种角色互换不仅有利于下属的职业发展，也让领导有机会换个角度看问题，对他们在人员结构复杂的团队中有效地工作非常重要。

罗克韦尔自动化公司，一家为制造业提供自动化、控制和信息技术解决方案的一流供应商，用上面介绍的各种方式来践行谦卑品质，这对促进包容性的企业文化非常必要——罗克韦尔的领导者将这种企业文化视为他们管理全球各式各样员工的关键。

他们采用这种领导模式的关键策略之一就是玻璃鱼缸式会议——一种促进交流的做法。这种会议经典的情形是：屋子中央由人数不太多的员工和管理者围成一圈，更多的员工则围坐在四周。

员工相互之间以及与管理者之间可以随意地谈任何话题，还会受邀参与最核心的话题讨论。这种会议每年在不同场地要举行数次，而管理者照例会在随意的交谈中体现出谦卑，向员工承认自己也有力所不及的时候，或分享自己成长和发展的历程。

2007年，在公司开始实行同性婚姻福利政策后不久的一次鱼缸式会议上，一位有着虔诚宗教信仰的员工表达了自己对这项新福利政策的担忧——而且是当着数百位员工的面。

一位高层领导当时并没有急于辩解，而是技巧性地引导这位员工进行沟通，向他提问，试探着了解他的想法。

正如罗克韦尔的例子所显示的，

不能把领导者的“无私”错视为“软弱”。做到上述的谦卑需要很大的勇气。

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