复星国际CEO汪群斌：打造敏捷组织订阅“北大纵横”

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正文开始：

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汪群斌，生于1969年，复星国际执行董事兼首席执行官。本文为是他在2月举办的复星“智·行”2018ONE Fosun全球C2M家庭幸福生态大会上的演讲全文

今天我的演讲题目是“客户、科创、稳快、智行”。“智行”就是要以客户为中心，围绕着客户需求，以科创引领，又稳又快地发展。我想分享包括我在内的管理层，对复星发展的感悟和实践，以及对复星同学们和合作伙伴们未来的期许。

智造世界一流C2M幸福生态系统

首先，作为企业工作者，我们应该始终不忘初心。

那么复星创业团队的初心是什么呢？就是要做有企业家精神的创业者；我们的文化价值观“修身、齐家、立业、助天下”是我们始终坚持的方向。同时，作为负责任的企业公民，我们要牢记使命，“做新时代美好生活的创造者”。既然提到“新时代”，很重要的还是要与时俱进，所以我们的愿景、使命和战略也要根据内外部环境的变化，不断更新、调整和完善。我们要通过打造C2M幸福生态系统，植根中国面向未来，打造世界一流的企业。

第二，要打造C2M生态系统，最重要还是如何落地。

我们要始终坚持“学习”，就像郭同学一直讲的，学习是我们最重要也是最核心的竞争能力。具体来说，我认为学和习就是战略规划和实践落地。一方面，我们的管理层在做好每天工作的同时，一定要拿出时间来思考和规划未来，时间维度上来讲，包括一年的规划和预算，五年的战略规划，同时还要看十年、要想一百年，我们希望把复星打造成一个基业常青的百年企业，甚至几百年的企业，这就要求我们要不断调整、迭代、进化。

当然，思考规划之外，关键还是要实践落地，还是要以项目为抓手，以解决问题为抓手，以创造价值为目标，要通过制定伟大的目标来吸引全球的优秀人才，培养优秀人才。当然，“学和习”这两者之间，要有一个时间分配，思考规划大概在5%左右，落地实践要在95%左右，同学们，关键还是行动！行动！实践！实践！

对标和借鉴世界一流企业

对公司发展的战略目标，还必须有量化的指标。

这个世界变化很快，我们要做世界一流企业，起步的市值就是千亿美金，现在最领先的企业市值已经快到万亿美元了。目前，复星国际的市值两百多亿美元，如果乘以五倍，是千亿美元，乘以十倍，是两千亿美元。在复星过去的发展历程中，我们一直有一个重要的经验，就是要敢于有“十年十倍”的思维。现在世界上的优秀企业如腾讯、亚马逊等都是十年几十倍的增长，如果以这些优秀企业作为对标，那就很有想象力。

当然，这也是有空间的，到2035年左右，预计全球互联网科技企业总市值将达到30万亿美元，比2017年还有十倍的增长空间。

在这个过程中，我们需要不断对标和借鉴这些世界一流企业，复星希望集众家之所长，同时也希望我们每个板块、每个核心企业对标世界一流的企业。现在，部分企业像医药、豫园、德邦，南钢已经很明确了。我们希望不仅是部分核心企业的总部，部分企业的分支，比如豫园的黄金珠宝，医药的医服板块，都要有不断地细化对标。

对标、借鉴、定战略目标的过程中，现在我们有的企业已经达到了千亿人民币市值并且正在思考千亿美元，比如复星医药；有的企业，比如南钢，已经两百多亿人民币了，所以，我就给他们定了新的目标。这里面有个方法，我们要做千亿人民币市值，就要调动全国的资源，同时给予时间，当我们要成为世界一流、用市值千亿美元考虑问题的时候，就必须调动全球资源才能达到。这就要求我们打开思路，在全球寻找更多的发展机会。

以客户为中心打造赋能共生的生态系统

关于C2M，这两天讲得比较多了，有些关键指标再强调一下。C端。我们要有可控的流量入口，我们希望服务10亿级的家庭客户。2Link技术。目前2Link端至少八大技术，而且还在发展。在技术和M端，未来的物联网还有3.9万亿美金到10万亿美金的空间。所以物联网、移动互联网、AI、云计算等，未来技术驱动的发展空间非常巨大。关键是我们怎么抓住，比如M端这些产品和服务。

关于C2M生态系统，我们还是强调生态系统中的企业相互赋能，作为集团总部，我们要用推动One Fosun的体系为所投资的企业赋能，同时推动企业间相互赋能。

大的生态系统里，我们也要有多层次、多维度的生态系统，比如母婴生态系统可以跟快乐、大健康、富足、旅游的企业相互赋能、共生发展。此外，我们还要在全球重点区域建立复星的生态系统。接下来生态系统的建设，希望有一定规模的企业都用生态系统的思维来考虑业务的发展。另外，生态系统一定要以客户为中心，而不是说以市值为中心，市值只是我们以客户为中心努力工作带来的结果。

中国动力嫁接全球资源

中国资源嫁接全球动力

坚持中国动力嫁接全球资源，要坚持中国资源嫁接全球动力。因此，我们的人才、业务要继续进行全球布局。去年年底我们梳理了一下，目前布局比较弱的区域，是在非洲，所以，近期我们会加大非洲布局的力度。很多欧洲企业在非洲已经先行了，我们集团的队伍，尤其是总部的分支机构，现在还不够多，要加大力度。

在研发上，我们要加大投入，而且要量化，要聪明的投入，研发也讲价值投资，要以项目为抓手。

我们的投资，要以项目为抓手，方向除了大项目、独角兽、资管平台等，还要通过商务拓展、孵化等形式进一步开拓，同时要考虑怎么跟生态系统进一步赋能，实践方法论上，除了控股，我们也希望通过参股形式、或者在全球部分区域市场控股，结合技术、品牌、代理销售等模式，进行客户、会员的合作，为生态系统中的客户和M端相互赋能。

我们要继续坚持内生式增长、外延式扩张、整合式发展相结合。

把复星生态系统打造成敏捷组织

关于人和组织进化。原来集团总部除了业务投资团队，主要是人、财、风控、综合4条线，2017年我们进行了组织变革，即“4+3”，设立了智能科技创新部、C2M推进办公室和科创中心，未来这3条线还要进一步加大力度，这三个办公室希望能尽快地、很好地横向到边、纵向到底的在重点板块和核心企业建立起来。

同时，组织变革中，人是非常重要的，目前我们高能级的人还是进得太慢，要进一步加强HR的猎头能力建设，希望我们投资的企业，尤其核心企业，HR团队有猎头能力的要占50%或以上。我们还要加大力度轮岗、挂职，实现更好地通融，同时还要有优胜劣汰。

我们要把复星的生态系统打造成一个敏捷组织。像美国军队一样，虽然是一个人或一个小团队在前线，但不是一个人在战斗，也不是三个人战斗，而是整个组织快速反应地在支持战斗。这是我们要的，我们总部现在有点像了，但投资企业像的还不多。我们要一起努力，要通过科技驱动。还要充分授权而不是简单放权，在复星，我们的管理永远是横向到边、纵向到底的，不会完全放权，但会充分授权你在一线作战。我们也有风控系统记录授权以后的信用和发展情况。我们希望通过敏捷组织打造和组织进化，实现像《让大象飞》里所说的，让更多创业团队、创新团队，在我们这里更好地创业。

关于敏捷组织，我认为足球队就是一个非常好的例子。我和狼队的教练交流时问他，你凭什么在2018年赛季能冲超，他说因为我用的是343阵型。我问他上次是什么阵型，他说是433阵型，也取得了很好的成绩，343阵型以前用过，相信会取得更好的成绩。343阵型的核心点就是一定要有人才储备，有优秀的前锋、优秀的中场和优秀的中后卫，同时板凳深度要厚。这样在碰到问题要轮换的时候，可以灵活机动，人员要调整的时候，有足够的厚度和人才储备。目前狼队取得的成绩证明，343阵型是敏捷组织实践的很好范例。

人才是复星最重要的资产

人才方面，最近我强调比较多的，还有领导力Leadership。复星是精英组织，精英组织中的每个成员都要有领导力，自身有很强的能力之外，你还要能领导团队，懂得如何帮助组织通融和加强相互合作，从而共同进步，要懂得如何群策群力，怎样调动郭同学在内的董事会所有的智慧，支持你的发展。

团队方面，我们要继续进化合伙人模式。多维度的合伙人模式要进一步横向到边、纵向到底，尤其要推动合伙人模式建立在基层团队和项目上，当然，还要建立合伙人的进出、运行、考核、激励、约束、压力等配套机制。

启宇同学报告中讲了商业价值、生态建设和社会责任三张成绩单，我们说得再多再好，最后还要用数字说话，要靠成绩单说话，以结果为导向。

最后，希望复星的同学们永远keep calm，淡定，同时又要永远快0.01秒。希望我们大家一起，持续创新创业，共同努力。让世界因为我们而不同，让世界因为复星而更加美好！谢谢大家！

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注：

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