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管理人员的开发是企业塑造组织领导力的关键，北大纵横在以往的咨询实践中，总结出了“1238”的开发模式，即一个标准、两个通路、三大开发模块、八大开发机制。

1、一个标准：

胜任力标准及与之相匹配的测评标准

2、两条通路：

职业通道体系、继任梯队体系

职业通道体系：

为员工铺设出各种可能的发展路径，扩展员工的发展选择权，同时，理顺组织内部员工发展的规则，有利于引导员工发展方向和秩序。

继任梯队体系：

建立管理人员的后备机制，形成管理人才的内部供给能力，并使培养资源更有序、分层次地进行配置。

上述两条通路，将通过管理干部的职业生涯规划管理实现合并。

3、三大开发模块：

培训、开发型人际关系、工作经验拓展

不同于单一的领导力开发，“全方位领导力开发”从领导力模型的丰富内涵出发，从多个维度构建培训学习体系、职业规划、职业辅导、轮岗实践等多种开发手段，并整合成为全面、全程、多维的领导力开发体系，从多个角度、以多种形式提升经理人的领导力。

（1）培训：

培训课程模块是干部开发体系的基石，奠定了整个体系的脉络和节奏，也是企业开展干部开发工作的着力点和归宿点。围绕管理干部的胜任力模型，构建完善的培训课程体系，形成领导力开发体系的基石；同时，“实践性”是整个开发体系贯彻始终的鲜明特征，通过行动学习、实践演练、人际开发、岗位轮换等多种形式，使开发活动“走出培训课堂、回归实际工作”。

行动学习是一种全新的培训实施方式，它是一个以完成预定的工作为目的、在同事的支持下持续不断的反思与学习的过程。行动学习是通过行动进行学习，行动学习中，参加者通过解决工作中遇到的实际问题，反思他们自己的经验，相互学习和提高。行动学习最重要的方面是行动与学习两者的关系。通过对过去行动的反思，人们对外部世界和自己会有清晰的认识，同时，通过对学习的反思，人们可以构建自己将来的行动。

基本模式：

参与者在真实的实践中处理真实的问题；参与者形成稳定的学习小组；每一个小组定期举行会议；所有问题均涉及参与者自身工作中的真实问题；学习过程中需要小组成员的互相支持；学习是反应、质疑、推测和驳斥的过程；形成解决方案并采取行动,解决实质上的问题；在整个学习过程小组成员反馈和评价自身行动的变化。

（2）开发型人际关系：

是指在组织内部促进和培育有利于员工生涯发展的人际关系。通过与组织内部有经验的同事（包括上司）之间的互动来开发自身的技能，增加与各类知识、经验、技能。

基本模式：

运用各种增强人际交往的活动给予参与者更多与上级、其他同级甚至外部相关人员进行经验、知识的分享交流，达到关系建立、知识、经验获取的目的。

（3）经验拓展：

指通过工作责任在空间（如地域）、范围的变化、扩大等方式增加领导人相关工作、领导经验，使其获得领导技能的提升同时做好进一步发展到更高层级的准备，也是企业培养接班人的有效手段。

基本模式：

根据参与者的个人经历、发展潜力，通过有目的的工作调动、岗位轮换、挂职、代职等各种方式使其丰富经验、承担更多的责任，获得经验的拓展。

4、八大开发机制

（1）后备接班人机制：

对关键岗位具有高潜质的人才持续关注，并提供体系化的培训开发规划。

（2）职业生涯规划：

根据经理人的特长、兴趣结合企业发展进行的个人职业发展通道、目标规划。

（3）内部导师制：

将处于低层的管理者和与自己无直线管理关系的较高层管理者进行配对，由他们帮助职级较低的管理者提升自身的领导力。

（4）外部顾问制：

引入外部专家资源，为高级管理人员实现提升提供保障，实现内外部学习资源的互动。

（5）岗位轮换：

有计划的按照大体确定的期限，让管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。

（6）挂副职：

部门正职任职前，可在同岗位或相关岗位挂副职锻炼。

（7）内部咨询小组：

培养对象每年必须参与一个以上的项目；组织一次沙龙（专题研讨）。

（8）内部竞聘：

分批次、分步骤地对管理岗位进行公开竞聘，在同一个标准下公开竞争。

作者：马顺，北大纵横高级副总裁