岛国漂流记：要简化管理 ， 聚焦工作 ， 聚焦业务拓展 。 早些年 ， 在国内市场的时候 ， 到地市级出差 ， 每天伙食补助100元——早上20 ， 中午和晚上各40 。 一开始申报补助的时候 ， 都要分开计算 ， 是上午还是下午出差的 ， 是上午还是下午回到省会的 ， 时间不一样 ， 可以报销的补助也不一样 ， 搞的很复杂 。 员工一方面要拓展市场 ， 一方面还要记着自己是几点出发 ， 几点回来的 ， 还需要找证明人 。 后来老板一声令下 ， 凡是出差的 ， 不管是上午、下午出发的 ， 都是100元 。 销售人员立马不用关注这些细节了 ， 都嗷嗷叫的不停地冲出去见客户 。
阿甘的春天：小兵干活 ， 稍有成绩 ， 主管汇报 ， 然后主管的主管再去汇报 ， 过程中又会混入不少专家跟着汇报 ， 最后成绩都是主管们和专家们的 。 30岁能17、18、19级是可能的 ， 但是要有可执行的通道 。
hao5411：研发本质是解决问题 ， 解决问题就需要专家 ， 如果没有专家就会出现一堆会议和一堆汇报 。 所以提高研发整体的技术水平是根本 ， 而不是搞一大堆条条框框去控制质量 ， 反而降低了效率 。 提高研发能力需要重视研发 ， 给他们好的工作环境 ， 好的工作心情 ， 相应的待遇 ， 这种状态下不怕做不成好的产品 。 如何将面粉做成好的面包 ， 我们需要好的面包师就这么简单 ， 至于好不好卖 ， 以华为的口碑我们不需要投入太大 ， 好产品才能有好的口碑 ， 不是喊口号喊出来的 。
少年润土：核心团队运作模式现在确实存在很大的问题 ， 周边代表只说NO ， 不解决问题的太多了 。 以我所在的产品线为例 ， 我觉得很多周边代表是没有存在价值的 ， 所有的问题都需要研发兜底 ， 交付不上是研发 ， 采购价格搞不下来是研发 ， 制造转产也是研发 ， 研发承担的了无限责任 ， 却被一帮周边代表不允许这样不允许那样 ， 每个周边部门都是个独立王国（采购、供应链、制造） ， 代表们首先承接的是来自自己部门的KPI ， 至于项目成功 ， 就没那么重要了 。
ACMILAN：专家岗可以级别超速提拔 ， 但管理岗不适合 。 管理岗一定需要沉淀 ， 管理者做的决策影响团队 ， 影响一大波人 ， 年少轻狂在产品研发时很必要 ， 在团队管理时太轻狂可能就赶走一大批人了 。
外行吃瓜：1、HW基本上还是一个靠集体作战的狼群组织吧 ， 大部分兄弟们都没闲着 ， 特别是战斗在一线的 。 但获取分享制的基础是通过财务数据来衡量 ， 移动大T“获取”结果肯定优于联通 ， 国家经营的好坏也基本可以提前判断出来 ， 在这样环境极不平等的前提条件下 ， 如何判定这种获取结果是“能力”的体现而不是“换个人也行或更优”？相反 ， 这给小团体运作提供了温床（获取结果好的岗位可以被选择性安置） ， 兄弟们认可能力差距带来的结果差距 ， 但不会被接受的是环境差异或与领导关系差异带来的结果差异 。 2、建议各种破格还是根据领域来区分 。 在研发可以多应用 ， 毕竟技术的创新和突破是要靠天才和牛人来引领 ， 哥白尼、牛顿、爱因斯坦的作用不是常人可以替代的；在客户界面作战的一线 ， 还是要考虑环境差异 ， 多鼓励集体作战 ， 有能力的兄弟一定会被认可的 ， 但不是每个人都是霍去病 。
KW2：导师可以有 ， 但千万不能成为“导师部” ， 只能是给作战单位里的核心人员增加部分导师职责 。 否则又是一个类似质量部 ， 脱离业务实践只能每天通过PPT呈现绩效的务虚部门 。
华鹏：从上自下的指导并不能发挥主观能动性 ， 老板提到的提拔与专家晋升 ， 源头还是领导或者人力资源 ， 仍然是权利在起关键作用 。 如果可以在内部开放职业委员会 ， 参考体育行业或一些专业学术委员会 ， 设置初级会员、高级会员到终身荣誉会员 。 会员有定期活动 ， 会员自己评定 ， 设置差额评选 ， 真正让明白人管理明白人 ， 明白人选明白人 ， 会员等级或者会员年限可以成为一些岗位的参考要求 ， 委员会也能对一些岗位进行人才推荐 。 目的是真正做到行业专家从管理者的权利下脱离 ， 实现技术的良性循环 。

稿源：(蓝血研究)

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标题：华为|华为在北京上海建立博士后工作站 任正非：打造一支嗷嗷叫的作战队伍！( 六 )