我们要重视专业技术的领军人物 ， 领军人物就要有少将军衔 。 做出突出贡献的首席单板专家/软件首席程序员能否提到23级？可能一次不能提到23级 ， 但可以先升到20级 。 你有几百个单板 ， 那就是几百个少将 。 提高领军人物的职级 ， 我们就有了一群“少将连长” ， 他们可以影响更大的一群人 ， 这样会继续出来一大批“少将连长” 。 首席专家要有任期制 ， 3年一任期 ， 期满复核 ， 能上能下 。 让做得好的专家获得发展 ， 激活我们的专家队伍 。 有经验的专家可以作“博导” ， 要给导师合理的地位、权力与责任 ， 让他们辅导新员工、新主官、新专家 ， 起到传帮带的作用 。
专家不能到一定职级后就高高在上了 ， 只参与评审、不参与具体的开发工作了 。 每个团队要把最强的力量用在生产活动中 ， 参与单板或软件的设计和开发 。 我们的排长和连长也要作战 ， 承担部分核心代码开发或架构设计工作 ， 这样你们的综合能力才会更强 。
3、员工的培养和指导 ， 主管一定要当责
主管要加强对员工的指导 ， 尤其是新员工 ， 更要热情指导 。 有新员工反馈说 ， 进部门后什么都不知道 ， 部门就说把一个测试任务交给他 。 怎么测试？没人指导；测试结果向谁汇报？不知道；去问主管 ， 也没人回答 。 如果我们不及时指导员工 ， 员工就加班加点 ， 还做一堆错事来 ， 增加了评审的工作量 ， 这就是马太效应 。 研发能不能规定每天留一个小时复盘？复盘的时候 ， 大家坐在一起喝杯咖啡 ， 反思一下今天的工作 。 多次复盘完了以后可以建模 ， 模型不一定要数学的 ， 可以定性的也可以定量的 ， 技巧方法传下去了 ， 下一次操盘就容易了 ， 这样新员工也就发挥了作用 。 可以成立一个导师部 ， 一些有战功的优秀干部和专家 ， 他们有丰富的作战经验 ， 也乐于和大家交流分享 ， 可以让他们去指导新员工和帮助基层主管提升能力 ， 工作指导正确了 ， 问题就少了 ， 评审就少了 ， 效率也就提高了 。
4、破格提拔要允许少年英雄 ， 让优秀人才脱颖而出
少年强则中国强 ， 华为也要有少年英雄 ， 要让有朝气、有活力、敢闯敢干的优秀人才脱颖而出 。 霍去病是中国最有名的征西将军 ， 打完江山才二十几岁 。 对比研发目前的职级 ， 你们给他这个年纪的人定多少级？17级吗？他应该是上将军 ， 17级才相当于校官 。 深圳有一个学生14岁读大学 ， 现在是MIT的博士 ， 他已经在《Nature》上发表了两篇关于石墨烯的论文 。 这样的人才如果招到公司 ， 能不能给他19、20级？现在研发团队19级员工平均年龄居然接近40岁 ， 这样升级的速度太慢了 ， 要设法改变 。 现在升级速度慢 ， 说明我们没钱 。 招到领袖来就能多赚钱 ， 多赚了钱 ， 怎么就不能给少年封个连长？如果少年英雄到不了华为 ， 就是我们的机制有问题 。
职级低的年轻人也可以当主官 ， 管理职级高的人 。 我们不提倡论资排辈 ， 我们需要的是能带领部队冲上上甘岭的人 。 17、18、19级是主力作战部队 ， 要将他们放在主力作战岗位上 ， 担任主攻任务 ， 不要把他们拉去搞非生产力的活动 。 要敢于早一点把合适的人提到相应的位置上 ， 优秀的人员应该在30岁左右可以升到17-19级 。 我去了一个代表处 ， 听说这个代表才26岁 ， 一年升了4级 ， 升到18级 ， 非常鼓舞士气 。 我很高兴人才辈出 。 破格提拔就是这样 ， 新生力量不断上升 ， 代表着一种正气不断上升 。
5、合理流动 ， 向外扩张,让内部新生力量不断冒出来
研发可以保持现有的编制 ， 但要保持合理的对外流动 ， 这个流动率不能太高 ， 太高没有继承性 ， 也不能太低 ， 每年10%左右可能差不多 。 不要怕流动 ， 研发流出去到供应链、制造、市场去的优秀干部和专家 ， 将来就会成为你们中间的润滑油 ， 流出去了还可以再流回来 ， 他把市场的东西带回来了 ， 同时他也懂得研发的东西 ， 就可以做好工作 。 我们现在还有很多新的战略机会点 ， 比如安平 ， 这些机会点需要有战略洞察能力 ， 需要一些优秀的研发干部和专家 ， 他们流动过去就建功立业了 。 以后 ， 技术类的应届生都可以先从研发进 ， 学习锻炼一段时间后再走向市场上去打仗 ， 不然连产品都讲不清楚如何能服务好客户？这样来回循环 ， 研发就成了将军的摇篮 。 上前线多了 ， 也可以回研发来 ， 更有经验 。

稿源：(蓝血研究)

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标题：华为|华为在北京上海建立博士后工作站 任正非：打造一支嗷嗷叫的作战队伍！( 三 )