三、简化管理 ， 一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展 。
1、学习亚马逊模式 ， 做好架构解耦 ， 组织优化与架构解耦迭代前进
把架构解耦做好 ， 就好布阵点兵 。 只要方向没错 ， 越干越省劲 ， 方向错了越干越累 ， 越干越麻烦 。 基层组织不要太大了 ， 否则协调面太大 ， 效率不高 。 中国的军队在做师改旅 ， 裁剪了很多部队 ， 以前是叫坦克团、炮兵团 ， 打仗的时候再来组合 ， 慢的很 。 现在一个旅就有直升机、坦克、大炮 ， 打仗组合就变得更加灵活 ， 团队规模小了 ， 反而战斗力更强 。 这也是全功能团队的概念 。 研发作战部队直接面向客户 ， 灵活机动 ， 很多需求和问题就可以快速澄清和短路闭环 。 基层组织的调整要授权给业务决策组织 ， 依据业务的变化快速调整 。
组织优化与架构解耦相互促进 ， 迭代前进 。 成熟业务用组织优化牵引架构解耦 ， 新业务用业务牵引组织调整 ， 横向大部制、纵向扁平化都是优化方向 。
创新类项目可以采用多路径 ， 多梯次 ， 多场景的方式 。 在一个项目中 ， 有两个版本我是支持的 。 但在运作时 ， 两个版本应该有主有次 ， 例如经过评审 ， 最有希望的是A组 ， 那B组这个版本实际不是跟着A组发展 ， 而是跟着未来发展的 ， 未来还可能颠覆A组的发展 ， 这样B组就对迭代更替起作用了 。 面对未来的艰难 ， 我们要出现C角 ， C角更难 ， 不要在他还没出成绩时 ， 忘了给他涨工资 。 我们的政策不要忘了啃骨头的人 。
2、坚持责任结果导向 ， 放开冲锋路径 ， 多产粮食
流程的本质是服务于业务 ， 杜绝形式主义 ， 不要让流程左右了我们的行为 。 针对不同业务场景实施质量差异化 ， 流程差异化 ， 授权业务团队按需适配 ， 不要管出左脚还是出右脚 ， 我们要的是结果 ， 不过多关注过程 ， 不要成为流程的奴隶 。 我们还要在公司内部打破信息垄断 ， 千军万马打下上甘岭 。
我们要区分作战组织与职能组织 ， 能产粮食、直接做事的组织是作战组织 ， 不能直接产粮食、发文要求别人做事的就是职能组织 。 发文要收敛到三级部门及以上 ， 发文就是发令口 ， 我们精简文件 ， 就是要精简发令口 。 如果往下细分的部门都有发文权力 ， 变成一个蛛网状 ， 就会相互干扰 。
在绩效考核上 ， 一方面 ， 面向不同的业务人群 ， 实施差异化绩效管理 ， 不搞一刀切 ， 充分发挥每个团队成员的潜力；另一方面 ， 要简化组织KPI、增强协同考核 ， 重塑“胜则举杯相庆 ， 败则拼死相救”的共同奋斗精神 。
研发员工加班多 ， 很辛苦 ， 我认为不要普遍加班 ， 不需要加班的就不加班 。 干部要考核员工绩效 ， 而不是看他是否在你身边 ， 因为你笨 ， 要多飞 ， 晚上干得很晚 ， 聪明的为什么不可以早一些睡呢？如果部门无效加班多 ， 说明主管没能力 ， 没能力的主管就是形式主义 。 我们是责任结果导向 ， 不要强调过程考核 。 听说加班夜宵报销要主管审批 ， 我觉得多此一举 ， 不能为几个没有加班的人吃了夜宵 ， 让我们战壕中的人也要一边冒着“枪林弹雨” ， 一边去批条子 。 听说一餐只有7元钱 ， 是否合理 ， 已过去这么多年了 ， 该日落了吧！加夜班的优秀好汉要多吃点 ， 吃好点 ， 干劲大 。 标准是否可以优化？没有食堂供应的是否可以点外卖 ， 以一单为标准 ， 不以金额限制为标准 ， 可以否 。 我们的干部要爱护员工 。
3、简化管理 ， 提升效率 ， 从主官做起
主官要深入实践 ， 提升战略洞察能力 。 我们很多主官可能十几年没摸过代码了 ， 实操自然生疏 。 现在我们的干部打一打 ， 就不打了 ， 慢慢地战略洞察能力就弱了 。 我不是说干部天天都要去编代码 ， 但是我认为从作战部队脱产过早 ， 会导致脱离实际 ， 结果对问题讲来讲去讲不清楚 ， 让团队走了弯路 。 方向一定要正确 ， 既要有大方向 ， 也要有小方向 。 每一个领兵人都要有战略洞察能力 ， 都要知道要实现这个目标应该怎么做 ， 怎么能省工省时 。

稿源：(蓝血研究)

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标题：华为|华为在北京上海建立博士后工作站 任正非：打造一支嗷嗷叫的作战队伍！( 四 )