为什么我把产品线的总裁全部安排到B1来办公？因为你们不只是研发的主管 ， 而且肩负着产业端到端经营的责任 ， 在B1就是为了方便沟通和解决问题 ， 哪个地方有短板 ， 就搬到哪里去办几天公 。 各产品线总裁集中办公 ， 也是在增强你们横向纬线的打通 。
打上甘岭的时候 ， 没有“你们”的项目 ， 都是“我们”的项目 。 说“你们”的人 ， 我要问一下你做了什么贡献？你冲上去没有？开了枪没有？上过战场没有？流过血没有？没有 ， 你就下去 。 要身临其境 ， 做一个战斗员 ， 不要做一个站在岸上的专家 。 以后评审项目的时候 ， 就放到游泳池去评审 ， 有深水区和浅水区 ， 当他再站在旁观的角度说“你们”的项目时 ， 就把他推到深水区去呛一下 ， 不能老在岸上说闲话！我们的代表、委员不能游离在项目之外 ， 要参与其中履行职责 。 以前采购委员会开会缺席三次就罢免委员资格 ， 没有委员资格就没有表决权 ， 现在出席率都很高 。 产业管理者也要有权力对功能领域代表进行弹劾、考核 ， 甚至降级降薪 ， 开发代表对要素代表也是一样 。 如果他们不履行职责 ， 就换个二等兵上来 ， 现在二等兵都是博士、硕士 ， 能力都很强 。
各领域的代表、委员参与项目 ， 不是去卡项目、去否决项目 ， 而是要积极拖动各领域的资源来支撑项目成功 。 你有看法要积极表达 ， 践行努力 。 代表和委员没有一票否决权 ， 一直到IPMT都没有一票否决权 。 当你要否决的时候 ， 你要说明你这个委员做了什么？你自己要想清楚 ， 要讲清楚 ， 当然也要敢于坚持原则 。 如果没做贡献 ， 讲不清楚 ， 是不好的 。 卡住多少问题不能成为你的业绩 ， 帮助解决了多少问题才是你的功劳 。 我是有否决权的 ， 但我轻易不会否决 ， 我要否决的时候 ， 先退回去跟别人商量 ， 讲明我的意见是什么 ， 来回商量以后我们一起调整 ， 而不是站在旁边看热闹 。 我们一起冲锋 ， 冲错了 ， 一起改正 ， 相互帮助 ， 这才是战友 。
二、打造一支嗷嗷叫的作战队伍 ， 千军万马上战场 ， 攻下上甘岭 。
1、主官要有强烈的求胜欲望 ， 坚定信念打胜仗
主官要有主动求战、求胜的欲望 ， 要有坚如磐石的信念 ， 具备坚强的意志和自我牺牲精神 。 美国的两个主力作战师 ， 101师和82师 ， 为了争夺荣誉 ， 士兵甚至会打架 。 如果大家平稳成一碗水 ， 看似很理性 ， 但是没有活力 ， 这样的主官就要淘汰 。 主官一定要有自豪感、荣誉感 ， 一定要胜利 。
抢占上甘岭 ， 主官首先要“剃头宣誓” ， 誓死奋斗 。 我们的主官剃个头 ， 嗷嗷叫 ， 枪一响 ， 上战场 ， 谁会不跟你冲 。 “跟我冲”、“给我冲” ， 是两种不同的领导方式 。 以后要先找到领头人 ， 再立项 ， 没有合适的人 ， 也别立项 。
我找一个主官说你来干这个项目 ， 主官一上来先讨价还价 ， 这样是不能做出世界一流的产品的 。 为什么我们很多的改革是半途而废的？除了IFS ， 财经从头打到尾以外 ， 很多改革都是改到一半 ， 改革者跑了 ， 这就是机会主义者 ， 以后不允许机会主义者在我们公司担责 。
2、专家要聚焦作战 ， 专业技术的领军人物就要有“少将军衔”
专家是我们应对不确定性的重要力量 ， 面向新业务 ， 专家的价值会越来越大 。 新技术、新业务发展越快 ， 专家的作用越来越重要 。 随着技术车轮的前进 ， 主官要减少 ， 专家要增多 。 我们要给专家赋权 ， 职级和待遇要匹配相应的贡献 ， 牵引专家持续在领域内深入钻研 。 专家的职级可以高于主官 ， 就如现代军队的军官和士官 ， 得一个“兵王”不容易 。 我们鼓励一些专家下沉到基层开发团队PDU ， 专家的岗位职级可以高于PDU部长的岗位职级 。 这次我们要大力提拔一些“单板王”、“模块领袖”…… ， 各业务部门都有一些业务尖子 ， 技术专业的大拿 ， 财经、行政、供应、制造……也有做得好的模块领袖、业务大拿的小火车头 。

稿源：(蓝血研究)

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标题：华为|华为在北京上海建立博士后工作站 任正非：打造一支嗷嗷叫的作战队伍！( 二 )