YouTube|谷歌、亚马逊、YouTube的管理利器，适合创业公司吗？( 三 ) 低薪|中薪|亚马逊|谷歌|创业公

我们还去优化了一些谷歌的OKR。很多人写OKR的时候，很难写出关键结果，不知道怎么来分配自己事情的重要级、优先级以及关联度。我们就增加了周报和日报，以每天为单位来训练大家。而且意外收获是当周报、日报出现后，我们的会议减少了70%，用于同步信息的会议基本上全取消了。
最重要的，坚定且认真的坚持。我们每天坚持使用，随着对OKR的理解得越来越深，我们发现OKR不仅是网状组织的目标管理工具，更是网状协作的高效沟通工具。所以我们从OKR的设定，到执行追踪，再到复盘，我们都非常认真。我们会花大量的时间来复盘，甚至复盘的时间比制定OKR的时间还要多10倍以上。没有任何人可以不做这项工作，公司允许犯错，但是公司绝不允许犯了错以后不复盘。
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OKR适用于什么组织？
OKR在科技互联网公司广受欢迎，背后的一个重要因素是它非常适用于网状组织结构。
拿理想汽车举例，理想需要把不同行业的人组合在一起，包含汽车行业、手机行业、互联网行业的人，宝马、奔驰、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人，甚至是汽车销售服务行业的人。过去传统汽车厂商不做销售和服务，而理想开始直营，所以又需要把汽车研发、生产、制造、销售，以及互联网的人都集合在一起，这就形成了复杂的网状组织。

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网状组织和传统工业组织相比，后者是线性管理，这导致很多要求都完全不一样了。第一，网状组织不再是头部决策，因为太复杂、不可控了，这就要求每个人都必须要做决策，每个人也不应该再是螺丝钉。第二，每个人必须有非常强的能力和周围的决策者进行连接。第三，每个人也都可以在这张网上不同的成长。
对于很多传统组织模式来说，许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。但大部分科技互联网公司都强调扁平化的组织，例如谷歌公司在某些情况下将这一规则变为，向上级直接汇报的下级最少为7人。
当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。
但这样一来，怎么去管理呢？这时候OKR的特性就显现出了优势，OKR使这一切成为可能。在这样的网状组织中，要想高效运转必须做到：

信息必须完全透明：整个公司需要知道核心目标是什么，也就是OKR中的O，才能劲往一处使，而不是松散。

权力必须完全下放：这个下放不是指让某个人来替老板做决策，而是每个人都有权力做他责任内的决策。例如谷歌的OKR制定，并不是自上而下的，而是所有团队都参与讨论自己权责内的团队和个人OKR，再去与整个公司连接。

组织必须关注成长：网状组织是为了不扼杀创新而生，但创新一定也会带来风险，因此网状组织要关注的不是对错，而是成长。

在当前的经济环境中，变化才是常态，创新的速度大大加快了。所以公司不能再简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。硅谷公司处于创新的前沿，但时刻也有被颠覆的风险，所以网状组织结构和OKR应运而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和Twitter等著名公司都采取了这种方法。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
在谷歌公司成立的早期，创始人拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR，他能在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导团队的目标（O）进行深入讨论。