这场争论争吵了6个月，最终YouTube定下了以“观看时长”为首要目标，并且推出了以“观看时长”为衡量标准的新版本，这个版本基于算法为用户进行推荐，旨在提高用户的参与度和满意度。
在2012年11月洛杉矶举行的YouTube年度领袖峰会上，当时的YouTube技术负责人希希尔宣布了一个宏大的挑战性目标：日均用户观看时长达到10亿小时，这意味着YouTube要实现10倍速的增长，这是一项为期四年的OKR，包含一系列的年度滚动目标和随季度递增的关键结果（如上图）。
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OKR的核心特证
在上述案例中，包含了OKR的几个核心定义：
● 对于“O”（Objective and Key Results）来说：
1、必须是重要并且具体的，要有使命/意义感；
2、必须有强烈的行动导向；
3、目标可以分为两种：必须达成型和愿景型。
●对于“KR”（Key Results）来说：
1、关键结果必须明确定义；
2、要有明确的完成时间；
3、设定得不要太低，而是跳一跳能够得着；
4、必须可以衡量。
在公司规模逐渐变大的时候，对于管理者来说，四个难题随之而来：

• 如何能够集中所有人的力量为了共同的目标而奋斗？
  
• 如何将个人目标与团队目标结合起来？
  
• 如何将定量目标和定性目标结合起来？
  
• 如何将短期目标和长期目标结合起来？
  

对于这四个管理难题，OKR提供了独特的思维视角，这也是英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于使用OKR管理系统，而不是传统KPI、BSC（平衡记分卡）等方法的原因。
OKR的宗旨在于目标管理，而不是绩效管理，KPI更重视考核结果和薪酬的结合，而OKR就是为了让全公司集中力量来解决最困难的问题。
一项好的OKR设计需要自下而上的全员讨论，激发员工自驱力，并且公开透明，打破沟通障碍，实现组织与个人的目标一致性。
约翰·杜尔在第一次跟谷歌高管们讲OKR时，就明确说：目标（O）就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
而关键结果（KR）是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
正如谷歌首位产品经理，后来雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。
在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。

文章插图
本质而言，OKR具备了四大核心功能：
1、明确和聚焦优先事项：高效率的组织应该聚焦最重要的工作，弄清楚什么是不重要的。当管理团队临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
2、保证团队协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
3、责任追踪：OKR中的KR是由数据驱动的，是量化的。定期检查、目标评分和持续的重新评估，令组织非常高效——所有这一切都是基于客观数据，而非主观感受。
4、充分延展和挑战不可能：谷歌喜欢将OKR定得更加宏大，激励每个人不断超越之前设定的各种可能，甚至超出一般的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我。当然，这也要求一个组织的人才密度足够高。
理想汽车创始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系统时说：2019年开始我们每周六上午是OKR的会，所有的总监及总监以上必须参加，每周review企业级OKR的关键进度。

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