一流|“对标世界一流”，五大管理机制与三大组织保障( 三 ) 三大|组织|对标|五大|世界一流

在信息采集环节，来自内部不同部门人员的信息整合，能够提高对标管理的效率，确保信息的完整性。在对标分析环节，不同专业领域人员的沟通交流，能够促进分析的深化，更有助于管理策略的生成。
实践证明，越来越多的企业开始通过信息平台的搭建，促进组织内部信息的快速传递和研讨沟通。
竞争情报系统、市场信息系统、知识管理系统等，在大型企业中已经普遍使用。信息平台的开发与应用，特别是在线信息传递、交流等功能的实现，促进了企业对标管理信息共享与研讨决策。

图3 全球企业利用各类软件平台提升对标管理效果 *资料来源|Handbook of MI
三、优秀企业提供了对标管理的最佳实践
在企业对标管理机制的建设中，华润集团的管理实践值得学习借鉴。华润集团将对标管理作为做好精益管理、实现管理提升的基础和起点，通过不断深化对标管理，推动战略落地、管理提升和运营改善。
华润集团及所属企业深入开展对标工作，瞄准行业中最优秀的公司，通过有组织的全系统诊断和对标，找到差距以及薄弱环节，深入剖析原因，并加以改善和提升。
华润集团对标主要有以下特点：
第一，推进系统性对标模式。华润集团从两个层次进行对标，一是从多元化企业集团维度对标，和世界知名多元化发展企业三星、GE对标；
第二个维度是与行业企业对标，下属企业如华润燃气、华润置地等企业寻找各自行业内标杆企业进行对标。对标管理的范围包括了集团层面、控股公司、项目公司、基层组织四个层次，分别在行业内外、集团内外寻找并瞄准与集团、控股公司、项目公司、基层组织相近的标杆企业或组织。
第二，采取动态调整的对标方式。华润集团通过不断深化对标管理，瞄准行业中最优秀的公司，通过有组织的全系统诊断和对标，找到差距以及薄弱环节。
2008年，华润提出“向世界一流企业进军”，随之集团层面将标杆企业锁定在世界一流企业上，将财务指标全部拆开，无论是绝对值和效率指标都与世界最好企业去比，基于此找差距，并深入剖析原因，加以改善和提升，最终以推动战略落地、管理提升。
第三，通过平衡计分卡贯穿对标管理。对标指标体系的设计即是基于平衡计分卡“财务、客户、流程、学习”四个维度展开的。标杆管理借助平衡计分卡来分解落实，各层组织以此编制行动计划方案。最后，将对标行动方案与绩效考核相结合，并与高管人员、组织部门业绩挂钩，确保了对标行动的有效执行。
第四，建立完善的保障体系。集团总部发挥统领的保障作用，下属公司标杆管理指导小组推动对标有效开展，基层的项目公司指定具体职能部门落实。三层次的组织保障架构，对切实推进华润集团标杆管理工作起到切实推动作用。
同时，华润集团充分利用自身优势，搭建横向分享交流平台，促进所属企业之间的交流学习，营造了良好的标杆学习氛围。
来源：混改风云
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