一流|“对标世界一流”，五大管理机制与三大组织保障( 二 ) 三大|组织|对标|五大|世界一流

我国企业在开展对标分析工作中，需要实现两个转变。一是从关注数据逻辑到关注行为逻辑；二是从一次性分析到分阶段滚动分析。
从关注数据逻辑到关注行为逻辑，就是要在标杆企业行为跟踪的基础上，加强企业行为分析。
我们通过对产业发展的研究发现，企业行为一方面受到产业发展变化的影响，另一方面企业行为当出现趋同和一致性行为时，这种一致性行为反过来会进一步影响产业的发展路径和发展绩效。因此，企业行为的分析对于处于变革时期的企业来说，尤为重要。
从一次性分析到分阶段滚动分析，就是要构建形成长短周期分析相结合，定期分析与专题分析相结合的分析体系。
有能力的企业可以建立日报分析机制，通过每日的关键信息剖析，梳理整合碎片化信息，为深度对标提供坚实基础。将日报、月报、季度分析相结合，动态对标，动态分析，为企业战略调整和策划落地提供有益参考。
4.落实到企业行动
对标管理的本质，是通过对标发现差异，通过对标寻找机会，最终指导企业行动落地。指导企业选择竞争行为、管理行为，跟踪落实行为绩效，是对标管理不可或缺的一个环节。
指导企业行动，一方面需要依托对标分析的指引，另一方面需要针对性设计行为路线图和时间计划表，把目标任务分解落实到生产经营相关环节、岗位和具体责任人，并匹配响应的考核机制，保障行动落地。
5.建立闭环式对标
对标管理是一个循环发展、持续提升的过程。要清醒地看到，我们在追赶标杆的同时，标杆对象也在发展，也在对标。因此，要注重加强对标杆对象和对标内容的跟踪研究，进一步完善对标数据库的构建，建立完善规范的对标工作长效机制。
二、三个方面强化企业对标组织保障
1.规范对标管理的组织建设
对标管理的实施，需要规范健全的组织保障。企业推进对标管理需要关注两个方面的组织建设工作。一是拥有职责明确的对标管理团队；二是强化一把手在对标管理中的领导作用。
加强对标管理的组织实施，围绕“为什么对、对什么、怎么对、有效改”的闭环管理思路，建立起拥有明确职责分工的常态运行管理机制，成立对标管理团队。对标管理团队可以是实体组织，也可以是虚拟组织；团队的人员构成除了企业内部人员外，还可以衔接外部对标管理服务资源。
对标管理团队人员应明确角色划分，通常情况下可包括信息采集、对标分析、专家顾问等角色。随着对标分析的逐步深化，对标专家团队的引入十分必要，专家顾问可以从专业角度给予更多更深入的对标解读和对策建议。
一把手的重视程度和参与程度，在对标管理中尤为必要。将对标管理定位为一把手工程，可以促使对标管理在战略上得以重视，并有利于相关资源的高效配置，改变现有企业对标管理操作分散，可有可无，难以持续和难以深入等问题。
同时，一把手工程不是头尾工程，需要自始至终。对标管理的实施，需要闭环管理，持续升级。企业领导的高度参与，能够有效推进对标管理成效。
2.将对标管理与关键流程相融合
对标管理服务于企业的管理提升。因此，在对标管理实施过程中，应强化对标实施与关键业务流程的融合。
对标管理的内容界定，来源于各个环节的管理需求；对标管理的实施，服务于相应环节的管理改进。
其中，战略对标应与战略管理有机融合；组织对标应与组织调整紧密结合；市场对标需要与市场发展和竞争力提升工作衔接；运营对标要与生产运行工作合为一体；创新对标支撑企业的变革发展。这样的对标管理才能切实解决企业面临的实际问题。
壳牌集团在早期开展对标管理的过程中，曾经出现过对标服务与管理需求衔接不上的问题。
一方面，提供对标服务的团队对对标工作需求不了解，对标工作过程中存在诸多障碍，难以达到预期效果；
另一方面，管理者认为对标信息时效性差，分析太浅，不能支持管理决策。为了改变这一局面，壳牌内部提出了全面改革对标工作流程。
将对标操作与战略、市场、产品开发和人力资源等关键业务流程有机融合，促进了对标工作与管理需求的紧密衔接，提高了对标管理的成效。

图2 壳牌将对标管理（基于竞争情报）与核心流程相融合 *资料来源|知本咨询
3.共享机制与共享平台的构建
当对标管理工作逐步深入，共享机制就会显得尤为重要。企业对标管理在信息采集和深入分析的过程中，需要内部多部门人员的充分参与。