产品|末端物流：快递驿站的产品逻辑( 二 ) 中薪|高薪|物流|末端|逻辑|快递

通过新技术、新模式促成商流和物流的高效协同，以实现零售模式从B2C、B2B2C向S2B2C、F2B2C、C2M转变。
我们再来看看两家零售巨头是如何战略布局以支持起自己的设想（即商业模式）。在这里，我们仅讨论京东和阿里如何配置自己的资源。（语境：商业模式=用户价值+资源配置+盈利模式，物流=资源型要素）
1）京东，无界物流
京东物流在2017全球新一代物流峰会上提出未来3大物流业态特征，即短链，智慧，共生。
智慧指的是通过新技术使得物流决策智慧化、运营执行智能化、实际作业无人化；共生是在强调融入供应链的价值网络，构建良好生态；而短链则是更加具体、清晰地指出末端物流结点的铺设和把握是下一代零售业态的前提条件。

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(图3 京东无解物流3S理论)
2）阿里，菜鸟物流
阿里对于新零售战略，也提出过清晰完整的业态设想，如图4所示，线上线下+技术+金融是三大要素，而线下场景的把握重点要看菜鸟物流的战略布局。

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（图4 阿里巴巴新零售业态）
菜鸟网络也在19年全球智慧物流峰会上，提出了“一横两纵”战略，两纵指的是新零售供应链和全球化供应链的数字化升级。而结合未来三年的数字化目标来看，一横特指通过提供寄件服务、建设驿站结点和智能终端来实现快递行业的数字化升级。

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（图5 菜鸟网络生态图）
从上述资料不难看出，京东和阿里都将末端物流的建设作为支撑新零售业态的重要支柱。相信随着巨头资源的不断投入，末端物流能不断完善，交给大众一张满意的答卷。
延伸思考：
为什么京东没有布局快递驿站业务？
二、快递驿站的信息化系统信息化系统建设是物流产品经理的主要职责之一，也是实现物流业“天网地网人网”三网高效协同的重要枢纽。我们将围绕快递驿站这一相对简单的物流结点业务，进行站长侧业务模型构建和系统架构描述，带你了解业务流程、把握关键要素。
1. 业务模型快递驿站作为一个独立产品，构建业务模型时需要考虑用户价值、资源支持以及价值衡量三块内容。
用户价值，目前驿站形态主要价值在于提供派件自提、寄件两项服务。派件自提作业流程是由小件员从派件网点整车拉货至驿站，并完成卸货。驿站运营人员将包裹搬运至驿站完成入库。通常来说，每天会在早上和下午两个时间点进行拉货入库。
入库之后，将根据驿站实际生产需求完成包裹分拣，此后按一定规则（日期、手机尾号、订单编号等）进行包裹上架，此时将告知收件人可以到驿站进行取件。确认人货信息匹配之后，完成包裹出库。作业期间，还需要按需按规完成理货和盘点等操作，以避免丢件、错件的事情发生。
【 产品|末端物流：快递驿站的产品逻辑】寄件服务则是在帮助用户完成下单后，进行包裹准备（包装、电子面单等）并等待小件员到驿站取件，完成包裹递交。
延伸思考：

包裹分拣的目的是什么？
包裹上架的编号方案如何选择？
人货匹配方案可以是什么？

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（图6 快递驿站业务模型）
资源支持，一个实体驿站得要有人、有地、有物还要有订单，否则这件事件将无法落地。所以，站长不仅需要做好资源的获取，还得做好资源的管理。例如，在合作方管理上，需要做到信息流的同步、物流即包裹的有效传递以及资金链的合理运转。
价值衡量，价值的判定会因为收益人的不同而有所差异，我们这里将带入站长的视角进行价值衡量分析。加盟制的驿站模式之下，站长是盈亏自负的。所以，作为站长，始终只关心一个指标，那就是“到底赚了多少钱”。作为一个有经商头脑的站长，除了明面上要看到基础的盈亏数据，更要了解背后至关重要的业务数据，并找出关键的业务指标。
收入侧，驿站收入通常有仨，一是靠派件代收业务，向网点/小件员收取微薄的管理费；二是通过寄件业务，赚取流量入口的中介费；最后，还可以利用天然的流量池实现多渠道的变现，比如卖水果、洗衣服等社区服务。
仔细分析这三块业务会发现，派件业务主要依赖于商流的竞争以及上游网点的商务关系建立，再加上社区人口消费力稳定、派件代收利润低的考量，站长把心思花在派件业务量的增长上，将不是明智之举；