牛粪|华为管理漫谈：让鲜花插在牛粪上管理|堂·吉诃德|丹柯|任正非

作者：熊童子
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所谓漫谈，通过漫画+关键词，谈谈华为管理导向、军队思想、战略思想。
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华为的管理导向力
所谓管理导向，除了价值观，任正非和华为都倡导什么和反对什么。
1、雷锋精神
早在2007年跟新员工的谈话中，任正非说：“我们建立各项制度的基本假设是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。”
在2015年，华为《致新员工》定义了“雷锋精神”——雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
因此，华为提出不让“雷锋”吃亏，本质是对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的默默无闻的员工给予奖励、支持、鼓励。
为了让华为19万知识型员工长期奋斗、不懈怠，华为的激励机制大体上分为以下4块：
（1）基本薪酬：薪酬工资，属于固定收入，水平保持在业界前25%。
（2）长期激励：虚拟受限股，公司员工持股计划（ESOP），在职期间享有。
（3）中长期激励：时间单元计划（TUP），期限为5年，滚动增减。
（4）中短期激励：年终奖 + 项目专项奖 + 总裁奖。属于浮动收入，与作战单元的收益强挂钩。
2、堂·吉诃德精神

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《堂·吉诃德》是西班牙作家塞万提斯小说中一名穷乡绅，他沉迷于骑士小说，不能自拔，时常幻想自己是位中世纪的骑士，路上把风车当巨人，把羊群当军队，吃尽了苦头，闹出了许多笑话。
任正非用“堂·吉诃德”来比喻华为一直坚持的“理想主义”，不怕别人笑话，手拿长矛、跌跌撞撞，成长为今天的世界通信行业巨头。
在20世纪80年代末，通信设备市场竞争非常激烈，华为想要发展壮大，在当时的确是一种疯狂的想法。华为当时就像一只蚂蚁，站在大象的脚下。
早在1997年任正非就说过，“有人说我们是堂·吉诃德，这是因为我们从来都是把每一个产品研究的定位点定位在与国际接轨上，而不是定位在只满足国内客户的需求上。”
任正非在2019年4月接受美国CNBC采访人员专访时谈道：“华为自创立以来，30多年来一直夹着尾巴做人。”这也许是任正非对“堂·吉诃德”最新解读吧。
3、丹柯精神

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《丹柯》是苏联作家高尔基小说中的一个勇士。
这个故事讲的是：一群人只有走出森林才有生机，丹柯主动站出来带领大家走出森林，但是，走了许久没走出去，有人开始埋怨和指责丹柯，为了让众人停止抱怨，丹柯用手扒开自己胸膛，掏出自己的心，点燃后高高举过头顶，照亮前进的路，最后一起走出森林。
任正非谈“丹柯”的时间是2010年，当时华为已经创建22年，很多曾经的行业领军企业已经被华为超越，华为正走在通往通信行业前列的路上，马上要成为行业领头羊。即将走在通信业的前沿，其实是很难的。正如一个人在茫茫的草原上，没有北斗七星的指引。
于是，任正非说——引领通信领域前进的路，我们要像丹柯一样，这是一个探索的过程，在这个过程中，因为对未来的认知不清晰，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向，找到照亮这个世界的路。这条路是“以客户为中心”的路，而不是“以技术为中心”的路。
4、磨豆腐精神

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“磨豆腐论”是任正非2016年与日本代表处员工谈话中提到的。
任正非强调，华为是一个商业公司，不应该过问政治，要踏踏实实地为客户提供好的服务，眼睛盯着客户口袋里面的钱。
任正非说，“华为的成功很简单，没有什么复杂的道理，没有什么复杂的价值观，不要这么多方法论，认认真真地把豆腐磨好就会有人买。”
最近几年经常有一些惊人观点，认为互联网时代颠覆了工业时代，完全超越了过去。任正非则认为，互联网并没有改变事物的本质，汽车必须首先还是车子，豆腐必须是豆腐，豆芽必须是豆芽，互联网主要解决了信息传送的速度和广度问题。
5、不做“黑寡妇”