五大|安筱鹏：数字时代组织创新的五大启示( 二 ) 启示|五大|组织|2020年|安筱鹏

《改变世界的机器》——研究日本汽车制造业的发展能得出一个基本规律。在我看来，上个世纪八十年代，美国汽车工业和日本汽车工业的本质区别在于，他们决策优化响应的频率发生了本质的变化，每种新车开发的周期、样车交付周期、投产交付周期等等的背后，都是决策频率带来的库存、研发、生产、供应链的加快。而今天，用来应对不确定的数字技术使这个周期变得越来越快，从而使竞争也进入到一个高频时代。只有高频的决策才能够面对高度不确定性的市场。
我们说，一个组织最重要的特征是决策机制，决策机制定义了一个组织的运行方式和业务流程。那么，对于决策来说，应该怎么样做呢？就是应该“先开枪、后瞄准”。“开枪”并不重要，重要的是开枪之后，能够在决策的持续迭代当中不断逼近目标。
第二个趋势：
【 五大|安筱鹏：数字时代组织创新的五大启示】不断否定自己，不断进化
阿里董事长张勇去年曾在湖畔大学上说，最怕的不是管理者做错决定，而是不做决定。任何管理者肯定会做不完美的决策，而最大的确定性就是不确定性。在这种情况下，所谓领导者就是在一个高度不确定性的环境当中如何找到确定性。所有的决策者最重要的特质都是担当。处于一个高度不确定性的环境当中，决策者如何才能有担当精神？“落子无悔”一定是他的首要责任。不要怕错的决定。
领导有三个特质与担当有关：敢于做别人不敢做的决定；承担团队承担不起的责任；搞定团队搞不定的资源。这里面所隐含的逻辑是，面对变化要敢于决策，决策错了也没有关系，因为下一次地决策会更加逼近目标。
在清华与阿里联合的举办的“新商业学堂”上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的核心竞争力是什么？大家认为是更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。我们今天看到的是一个业态，过两天它就会发生变化。所以，它会从盒马鲜生、盒马菜场、盒马F2等不断地演进，这就是不断否定自己的能力。
张勇说，如果三年以后，“双十一”和今年是一样的，那它一定是一个失败的“双十一”，要不断地变，所以，“双十一”从“光棍节”变成了“双节棍”。为什么变了？因为阿里从来不认为“双十一”是一成不变的，这个基因已经根植到了他们的理念中间。今天，我们需要不断地打碎自己，同时拥有重建自己的能力。这就是我们所说的，当面对高度不确定性的环境时，应当如何做出决策。
那么，“先开枪、后瞄准”的本质是什么？是在高度不确定性的市场环境中间，如何持续地决策并逼近目标，是以多快的速度、多低的成本、多高的效率来逼近目标，这才是本质。所以，不能只瞄准、不开枪，也不能只开枪、不瞄准，也不能快开枪、慢瞄准。而是在持续逼近目标的过程当中，能不能为客户创造价值，或者开不开枪的标准是能不能持续地逼近目标，这才是今天面对高度不确定性市场时，企业决策的机制。
当然，在这套机制的背后，需要的是一种能力，是容忍失败的文化，低成本的试错能力，以及基于未来的决策。其核心是决策。就如同诺贝尔经济学奖西蒙所说，管理就是决策。
决策分为两种，一种是企业家决策，另一种是经理人决策。经理人决策是ERP，可以通过数据、算法描述出来。今天，数字化转型的本质就像是一场一百年前的百米赛跑，起跑线上，运动员的姿势不一样，但只有一个采用下蹲姿势的人获得了冠军。为什么别人没有采用这个姿势？因为人们当时并不知道这样有利于冲刺。而今天所有的百米赛跑，每个运动员的起跑姿势都是一样的，因为人们已经知道了下蹲式的效率最高。从这个案例中，我们思考什么叫做数字化转型？数字化转型的本质，就是能够把物理世界的认知规律模型化、方法化、代码化、软件化，用软件优化看到物理世界的运行规律。
第三个趋势：
从管理型组织走向赋能型组织
如何先开枪、后瞄准？从组织的角度来说，要把一个管理型组织打造成一个赋能型组织。从Manager到Leader，前者的核心是执行，后者是设定目标，并组织资源达成目标的过程，其本质是企业自组织的涌现。
2020年的大年初一上午10:45，我们负责政府事务的同志接到一个县里的电话，说基层防疫的同志们非常辛苦，能不能开发一个服务县级的防疫系统？11点钟，阿里云、钉钉就在线召开了一个会议，提出要在第一时间响应这个需求。12点完成了需求对接。13：50，搭建了工作群。16点，测试版上线……到了大年初三，基层工作人员已经全部用上了这个系统。2月1日，《半月谈》刊文《别让基层的形式消耗了干部的抗疫精力》。不仅仅一个县需要，全国许多地方都需要。后来，这个系统服务许多基层同志。