组织|答疑支招篇：如何看待张瑞敏砍掉中层的激进变革？砍掉|张董|支招|张瑞敏|变革

李老师认为前有张董的“砸冰箱”事件，提出了“有缺陷产品就是不合格产品”的观点，在社会上及其震动，并开启了海尔以质量创品牌的序幕。如今张董又要大动干戈，提出利用互联网思维砍掉中层的改革思路，由曾经的砸冰箱变成砸组织，在管理界引起轩然大波。在佩服张董的管理魄力的同时，我并不完全赞同这个观点。
张董提出通过互联网思维，去中心化，将传统的上传下达思维转为，由互联网直接连接高层和基层的信息传达，使原来领导知道的信息，现在大家都知道。在理论上，互联网分布式的信息扩散确实可以做得到信息传播，但这中思维却忽略了组织的构成和管理的理念。
组织是由若干个体或群体组成，有共同目标或一定边界的社会实体。一个由人和复杂的思想形成的一个组织难道，通过互联网来进行监督和管理吗？还是所谓的去中心化，使组织彻底扁平化由各位高层或张董直接管理着几万人？李老师觉得互联网只是工具，互联网思维只是管理思路，还没有到了一个抛却人性，而去寄托互联网的平台去做管理企业。
彼得.德鲁克曾指出管理的本质，就在于“管理企业、管理管理者、管理员工和管理工作”，这一本质随着社会发展，虽然被很多企业家进行变化和扩展，但万变不离其宗，它总是围绕过程和结果。如果企业在管理过程中，缺乏计划、组织、指挥、协调和控制的五要素，那么企业整个管理体系就会出现漏洞，最终即使员工老板化，也会在过程和结果上出现问题。
张董还说，通过互联网的方式去除传统的层级制，而层级制的设定主要围绕组织中主体人的思想而定，人性总是推着每个人朝高处走，在每一个阶段实现自己的价值，如果基本的层级制没有，人们又得不到丰厚的利益回报，最终人性的精神面貌也会被现实所摧毁。
李老师认为，张瑞敏先生的变革是不会有结果的，事实也能证明，海尔的变革搞了这许多年，从这一两年海尔对外宣传口径，其已经认为倡导的“人单合一”的管理模式已初见成效，但2017年海尔全球营业额2419亿，增长20%，而同为家电综合产品品类的美的集团，2017年营业收入2419亿，增长51%。
对比分析，天天高喊变革的海尔对比在管理创新上，几乎听不到声音的美的集团在业绩上没有任何优势，而且在业绩增幅上还落后于美的，那么海尔的创新又体现在哪里？其20%的业绩增长，也确实体现不出管理上颠覆性创新的效果。

文章插图
左一：著名品牌营销专家李华老师左二：著名咨询专家许元德老师右一：著名咨询专家王海兵老师编辑张瑞敏先生提倡的“人单合一”的模式，说到底是一种管理机制和考核手段，实质就是“达不成目标就没有工资”，为了规避用工风险，让员工组织成立各种名义上的小微公司，将以前需要支付的薪酬以市场费用的名义发放，自负盈亏，从而撇清员工和集团的劳动关系。
这种管理机制，也许能调动员工的工作积极性，降低企业的无效的用工成本，但并不能解决和提高，企业和员工的普遍创新能力，事实上，能证明海尔“人单合一”效果的几个成功案例，从数量和质量上都乏善可陈，而且已经被讲了N多年了。
海尔自我定位“物联网时代的生态型平台企业”，而从目前实际运作效果看，实际内容也就是一个资本驱动的产业孵化器的概念，而且到目前也没有什么成功案例，按此逻辑，所有的风投和孵化器以后，也都可以改称为生态企业了。
张瑞敏先生的理念有问题吗？做法激进吗？毋庸置疑，张先生的创新理念是符合时代的发展方向的，不论是“生态型平台、创客、人单合一”，都是未来互联网时代企业商业模式的特征点，但这好比是“盲人摸象”的故事，你抓住了几个特征并不意味着，你就完全理解和全部掌握了未来的商业模式。
互联网（或是物联网，国人互联网的事情还都没整明白，又攀上了物联网这个概念）时代的商业模式一定是C2B或C2F，即以用户需求为导向的大规模定制，定制不希奇。自古就有，而工业革命解决的就是大规模生产的问题，所以未来商业模式的关键是解决定制的规模化问题。
以海尔目前对外宣传看，其声称已经解决了大规模定制的问题，其70%的产品是不入库直接到用户的，这明显就是误导群众，海尔完全自营的销售渠道（不包括天猫第三方平台）的销售额能占其总销售额的70%吗？如果不能，用户定制需求是从什么渠道获取，在什么平台交互的？