总的来说，飞书不是单纯地把工作从线下搬到线上，也不只是解决了时间维度的效率问题，其存在的核心意义更多是重塑了员工的工作思路和公司的管理方式。由于产品优势和设计思路的前瞻性显而易见，飞书很快就成为了先进企业的首选。
除了阐释初心、发布新产品，“飞书未来无限大会”另一个展示重点是飞书一年多来的商业化成果。从官网信息和大会演示视频来看，飞书的客户列表可谓“星光熠熠”：小米、物美、华润、蔚来、蓝城兄弟、货拉拉……飞书的客户多是行业头部玩家，且都站在潮流前沿。
客户共性的出现与飞书的拓展路径有关：一方面，上述企业大多发展较快，内部人员庞杂，所以在信息传达和工作效率方面的提升诉求极强，天然就是飞书的目标客户；另一方面，基于自身的产品特性，飞书在商业化方面选择了从互联网、高科技、新媒体三大核心领域切入，逐步向金融、零售等更多行业渗透的策略。

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去年10月，小米公司开始小范围尝试使用飞书，并逐渐推广至全员近2万名员工，雷军曾公开为飞书“站台”，称飞书“越用越顺手”。

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小米业务线多、且员工分布在全球各地，因此沟通效率是其办公场景的核心痛点。在全面推广飞书之前，小米各子公司/部门之间多是独立运作，员工用的是各自的个人IM工具、通过离线文档来同步项目信息，视频会议、云盘、邮件等更是处于多套工具并用的状态。
内部系统的割裂极大影响了效率，飞书的引入相当于打通了各个办公功能，企业内部的信息得以沉淀。此外，飞书的联系人功能还让小米员工能够快速定位其他部门的业务同事，破解了原先内部跨团队沟通不便、拉群加人效率低的难题。
对于像小米这样的全球化企业来说，跨时区、跨国别的沟通是其要面对的个性化问题。借助飞书，海外的小米员工也可以获得和国内同事一致的沟通写作体验，飞书还提供了诸如日历辅助时区等方便跨时区沟通的功能，从产品能力上为全球化企业打造无边界组织进行了一系列底层设计。

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如果说小米和字节跳动有企业基因上的共性（比如都成长于移动互联网时代、都热衷于探索前沿科技），那么物美案例则是飞书跨行业能力的集中展现。
疫情期间，物美集团在北京各社区提货站情况的更新、各区店长的沟通、项目的推进等均在飞书上完成，集团几万名员工实现了全员在线。此外，物美各个部门还在飞书上建立起了对内工作的“服务台”，以“IT系统运维”服务台为例，当门店有相关问题时，可以直接点击“IT系统运维”反馈，无需再到处找IT同事询问。
商业世界之外，飞书还进入了校园。基于良好的生态环境和开放能力，飞书为南开大学的个性化功能开发提供了基础平台。南开微应用、消息中心、意见簿、南开一码通等自建应用相继集成到了飞书上，师生也可以在飞书上快速接入课程评教、信息查询、一卡通充值等基础校园服务。
产品是最好的广告：南开大学的师生已自发使用起了飞书的其他功能，当下，飞书已经成为南开大学建设“智慧校园”的“第一门户”。

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从各行业客户的反馈来看，飞书成功地帮助B端管理层和C端使用者实现了效率的提升和工作方式的改善。而在这个过程中，飞书也受益于客户在降本增效方面的成果。
回本溯源，TO B无疑是个长期风口，大量市场空间尚待挖掘，但企业服务之所以能在这几年成为行业热点，原因在于企业对降本增效的需求越来越强烈。这意味着TO B产品的核心竞争力不来源于价格战、也不在于营销上的发力，而是实实在在地帮助企业提升效率。
在媒体交流环节，张楠表示，TO B是个慢行业，因此飞书做了5年到10年的规划。长线来看，这个市场不仅是产品和产品之间在竞争，也是飞书的客户和其他产品的客户之间在竞争。
也就是说，接入飞书的先进企业相当于为飞书的潜在客户“打了个样”。随着这类企业的业绩和声势不断提高，其管理方式也会随之“破圈”，飞书将进入更多B端客户的视野，最终形成“先飞”带“后飞”的现象。
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