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2021年10月23-24日，人人都是产品经理举办的【2021产品经理大会（杭州站）】完美落幕。资深B端产品专家王建儒进行了精彩的内容分享，他分享的主题是《ToB产品业务规划与产品经理个人成长》。
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我这十年来一直聚焦汽车行业，它比大部分行业复杂，以前复杂的是制造供应链领域。这些年做了营销服领域的数字化工作，真正深入的去理解汽车行业。除了聚焦的智能营销服务领域，自动驾驶、车联网、区块链、未来要去拓展的元宇宙等等一系列理念让我感到压力巨大，需要学习和沉淀的还很多。
B端的产品经理很难，2个案例说明下：几个猎头与我聊， 35岁以下符合企业要求的高阶产品经理很难找，尤其是B端。我个人近两年带过三十多位产品经理，符合期望的很少。
B端产品为什么这么难做？总结下来主要有五个方面：
- 服务链条长：流程长、环节多、跨组织
- 服务对象多：内部/甲方用户、上下游伙伴、C端
- 业务多而复杂：业务场景多、控制逻辑多、指标多
- 资源协同难：多组织协同、多平台拉通
- 商业创新难：管理模式稳定、成长周期长
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我把这些年的从业经验总结成一些方法和思路，从四个方面展开，供大家参考。
一、业务战略与平台规划1. 从战略目标分解到平台规划从公司战略到业务战略，再到战略落地、平台融合，整个过程串联起来十分困难。首先战略目标必须明确。
第一，财务目标。
你是按照PE算法，还是PS算法，还是按照客户价值算法去估值，每个定义都是不一样的。方向确定后，就要按照约定的方法来拆解。
第二，客户价值。
你为客户创造了什么样的价值？客户给你回报的又是什么样的价值？这个价值又怎么去变现到财务目标？需要做深度解析。
第三，市场表现。
你的市场占有率是多少？你在每个细分市场的市场占有率又是多少？这是在设立战略目标时必须要明确的。
第四，组织效能。
你目前的组织效能怎么样？人均产出或利润贡献是怎样的？
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以上事情都是战略阶段必须明确的，如果没有讲清楚这些事情，那这个战略约等于飘在空中，无法落地。
把这些指标分解后，我们就开始面临业务模式和管控模式的问题。公司采取的战略是成本战略，差异化战略，还是专业化战略？确定下来之后，业务战略又如何去做？这牵扯到KPI指标体系、运营规划、平台规划。我们需要把这些内容融在一个地方：业务画布。
业务画布需要明确关键目标、业务策略、落地支撑3方面。
关键目标中的KPI指标更要明确业务指标、管理指标、财务指标是什么、具体量化的值是多少？
达成关键目标的核心业务策略是什么、如何落地？
落地需要组织、流程上哪些支撑，平台层面需要哪些功能模块来支撑业务流的处理，以及需要什么样的数字平台/产品?
业务画布承载着战略目标，是平台规划的基础，是运营计划与平台规划的行动纲领。
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企业需要的是业务方案+数字平台+数字服务+业务运营。
软件服务上+SAAS服务商需要仔细思考自己可以提供什么，是业务咨询、业务运营、还是数字平台？如果只是数字平台，这是工具赋能，很难量化，也很容易被替换。
我们必须思考以下问题：
- 可以提供什么给商家？
- 是否是商家期望的？
- 为什么商家只能选择我？
- 我做了以后收益有多少？
- 这样的业务和收益是否可持续且有成长性？
对SAAS科技企业来说，CSM要主动积极的Call-high，要学会适应企业服务的市场打法。
目前市场上聚焦消费群体的产业互联很多。仔细观察，你会发现大家翻来覆去做的就是这么几件事情：存量、增量运营，拆解下无非私域运营、公域投放、生态跨场景融合。解决的都是快速获新客、快速转化的问题。
存量是私域运营，我们需要把内容、活动、商品再向两端扩展，方法就是借助广告平台获客、通过生态平台实现互相换客、加速转化，并融入私域，形成营销大闭环。
稿源：(人人都是产品经理)
【傻大方】网址：/c/111Y643N2021.html
标题：产品|ToB产品业务规划与产品经理个人成长