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二、产品架构与演变1. 产品/项目推进思路这是一个通用的方法，一般我们在启动内部项目的时候，都会按照这个套路去打。
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这对产品经理来说，要求是挺高的。因为你要站在更高的地方去看待整件事情，知道项目动机、也解决什么样的问题、项目目标是什么，才能做出项目计划，否则可能在内部立项时就被老板批得一塌糊涂。
基于价值模型去做流程分解是咨询公司普遍都会去做的事情，我们作为产品经理，要去研究咨询公司是如何从价值角度去逐层分解业务的，这是快速理解企业、理解业务、构建价值链路的核心所在。
在这个方面，我有个建议。如果你是五年左右的产品经理，我建议你百度一下知名咨询公司的咨询方案，搜集整理相关信息，学会用老板的思维去梳理出自己的方法论。可以参考麦肯锡、波士顿咨询、埃森哲、普华永道、IBM等等公司。
另外，我们必须了解产品架构的理论基础。
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2. 业务分析五大原则理解和分析企业架构后，针对具体业务进行具体分析，有5个纬度需要考虑：
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3. 业务赋能其实我们做了很多产品，最后发现有些系统在总部端看起来很不错，但是支持业务一线时并没有达到我们期望的目标。我们需要在业务、工具、数据、管理4个方面能够给予业务一线更多支撑。
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4. B2B2C平台底层逻辑：服务共享、业务拉通做B2B2C平台时，如何从宏观的视角切入业务关系？如何把内在逻辑清晰地展现给所有人？这些都是做项目的关键点。
总结一下通用套路：流程分解→场景重构→业务抽象→ 服务重组→流程编排。
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对于设计、运营、迭代平台来说，应遵循以下优先顺序。
- 业务覆盖：客户、产品&服务、活动、内容、渠道运营相关的场景覆盖和支撑，如活动运营。
- 运营能力：业务能力、管理能力、财务能力提升和评估相关的支撑，如客户分层运营能力、顾问能力评估。
- 运营效率：大数据、AI智能等应用工具等支撑，提高作业效率、降低成本，如智能客服、人脸识别等。
- 决策能力：从过程、结果到预测的管理与决策数据支撑，如动态的营/销平衡、市场分析等。
比如像ERP这类很标准的业务，选择外购成熟的商业套件，包括云客服、电子合同等等工具级的产品。总的来说，现在市场上很标准化的东西外购就可以了，但是像一些创新颠覆的、核心业务平台可以考虑自研。自研核心资源是专业能力+成本。这里最重要也是最容易出问题的地方是产品架构能力。我建议初创公司，产品负责人必须高配。
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三、产品/项目沟通这一部分主要根据我之前在业务中遇到的问题，给大家传递一些非产品平台相关，侧重意识建设的建议。
1. 闭环意识很多人会以为把业务完成就算是闭环了，其实不然。如果你要向你的老板汇报事情已经完成，那么核心问题一定是最后的收益是什么？没有讲清楚收益，就不等于闭环。
老板拿着钱去投资，工人拿了钱做事，那么最后老板能挣回多少钱？从老板的角度看来，投入和收获一定是要对等的。预算投入是起点，财务结算是终点。
如何评判你的价值？无需自己评判，别人会帮你评判。好的产品有两个标准：销售人员拉着你去打单、老板愿意拿着你的产品去见投资人。
2. 统一认知统一认知，不仅仅是产品与业务，我们产品之间也需要统一认知。以前我们经常会说“会员积分”，都是把这两个词语揉到一起，但其实“会员”和“积分”是分离的，“会员”有完备的会员体系，“积分”仅是权益的一种，并且权益是需要分成成本类和非成本类。
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另外，会员权益的产品经理有四个等级：
- 初级：会员等级&积分发放消耗
- 中级：权益发行与费用归集
- 高级：B2B混合结算
- 顶级：应用服务到领域服务
稿源：(人人都是产品经理)
【傻大方】网址：/c/111Y643N2021.html
标题：产品|ToB产品业务规划与产品经理个人成长( 二 )