差异性|集团企业薪酬体系构建的具体模式和步骤( 二 ) 职级|薪酬|企业|模式

文章插图
不同的岗位落在集团统一的岗位评估矩阵中以后，集团的一致性和各单位的差异性就有了同一个载体，集团性薪酬体系呼之欲出。
4
完善集团层面的薪酬模式和薪点表
有了上图的职级体系，有了不同单位的岗位评估矩阵，设计一张集团层面的薪点表，不同板块的岗位就有了薪点了。不同的层级，不同的岗位，在不同的薪级薪档间落位，以岗位评估矩阵定级，以薪级薪档定薪，所有人就变成了一个体系。

文章插图
需要注意的是，不同板块的岗位评估结果不一样，集团总部的HR，可能评价结果在10级，三级公司的HR，则可能评价结果在4级，但是都在这样一张大的薪点表里面，职级体系的一致性，岗位评估价值的一致性，就有了保障。
而有了这样的薪点表，每个人找准自己的位置，后续集团性的人员调动和薪酬调整就有了依据。
5
建立薪酬总额管控体系
集团对分子公司的薪酬管控不纯粹是管控的关系，应该是“管控-赋能-服务”的关系。集团建立起来薪酬体系，适用于总部和子公司，但是在薪酬运行的时候，只有薪酬总额会挂钩，其他的都是内在的自运行的子系统。
我们上面构建的薪酬体系就是一整套薪酬体系，但实际运行的过程中，集团管集团的薪酬总额和发放，分子公司做好自己的薪酬总额和发放。集团只是整体规则的制定者和自己本身的实施者。
集团薪酬总额=职能部门薪酬总额+分子公司薪酬总额，确定集团的规则后，再确定分子公司的薪酬总额，集团职能部门薪酬总额=集团薪酬总额-分子公司薪酬总额。
这是一种理想状态，本质就是建立一种经营核算的线性关系，集团做到了哪种业绩状态，就享受多少薪酬总额，分子公司的薪酬总额，是自己赚出来的，不是集团分蛋糕分出来的。所以集团性薪酬总额的管控思路应该是规则管控，或者规则治理，确定完规则，你能拿到多少，是分子公司自己的本事。
规则怎么定？其实就是建立y=ax+b+c+...的线性逻辑关系，让所有人知道做到什么事情，能拿多少钱，我们写了几篇文章，大家可以搜索下，不赘述。
当然，很多企业不是这样做的，他们用的思路是，数人头，一个人头10块钱，100个，就是1000块。好一些的，会配套业绩目标，确定完分子公司的薪酬总额，然后加上职能部门的人头数，就是集团的薪酬总额。当然，这种思路其实是错的。
还有很多集团职能部门，不是按照人头给钱，而是按照分子公司的工资总额的比例确定，就会陷入误区，分子公司业绩越好，规模越大，职能部门跟着就搭上了“顺风车”。
还有单位，会按照分子公司等生产单位的人均效能来测算职能部门薪酬，这是不合理的，因为，子公司生产单位100个人时，和1000个人时，人均效能差不多，但是管理范围就大很多了。反过来纯粹用产值和营收也不合理，因为是物理叠加的人头，不是总部带来的提质增效。所以可以割裂开看两者的薪酬。
集团薪酬总额，还是要针对业绩单元开展经营核算制，针对职能部门以人均效能为基础，结合管理规模和市场水平，实现定员定额。
6
薪酬发放与调整例行规则
集团性薪酬体系明确后，还要明确集团性薪酬运行规则。主要是薪酬发放和调整的例行规则。集团公司要确定薪酬发放的日期、薪酬发放的额度、薪酬调整的周期、薪酬调整的比例、薪酬调整的规则等。各分子公司负责落实即可。
比如，集团确定薪酬调整周期为一年一次，薪酬调整的规则如下：
业绩1.2时，涨薪比例不高于20%，无降薪比例；
业绩1.0时，涨薪比例不高于10%，降薪比例不低于5%；
业绩0.8时，涨薪比例不高于0%，降薪比例不低于10%。
根据规则，A公司考核业绩为1.0时，集团只负责管控涨薪比例，至于张三涨薪还是李四涨薪，由分子公司根据内部业绩考核结果自行确定。
总而言之，薪酬体系可大可小，规模大些，适用范围广些，个性化场景多些，就是集团化薪酬体系，不同单位的薪酬确定、薪酬发放和薪酬结果应用和人员落位，在同一个薪酬体系中运行，思路是一致的。
此外，集团性薪酬体系之外，还需要配套集团层面干部管理体系、集团化组织绩效体系、集团化人才供应与发展体系等等，就可以构建集团性人力资源管理了，具体怎么做，回头我们专门再写篇文章。
文/张小峰，华夏基石副总裁
来源：HR赋能工坊
版权申明：以上文章为作者独立观点，不代表HRC社群立场，内容及图片来源网络，版权归原创者所有。除非无法确认，我们都会标明作者及出处，如有侵权烦请告知我们，我们会立即删除并表示歉意。谢谢！