差异性|集团企业薪酬体系构建的具体模式和步骤职级|薪酬|企业|模式

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文/张小峰，华夏基石副总裁
来源：HR赋能工坊
今天来分享下，如何在集团公司层面，构建薪酬体系，确保薪酬规则一致性和分子公司业务场景独特性保持统一。
这个问题看似很大，实际上点很小，只是一个操作型的问题。
集团企业薪酬体系的难点不在于规模大，主要在于下属分子公司事业部业态较为复杂，有IT业态，有投资业态，有建设施工业态，甚至还有制造业和贸易公司。不同类型的业务模式，带来了岗位和薪酬水平的差异性，此为第一个难点。
第二个难点，集团企业的人员调动频繁，尤其是一定层级以上干部调动，今天在制造业，明天去了贸易公司，后天可能到了投资公司。组织安排的岗位调动，薪酬如何及时跟进需要关注。
第三，不同公司的业绩有周期，大小年的波动范围内，如何处理好不同业绩水平的分子公司的固定薪酬与浮动薪酬，真正体现“多劳多得，优劳优得”，也需要关注。
其实，解决问题的思路很简单，先跳出集团外，把集团当做一个整体，假定不同分子公司就是不同的业务部门，薪酬管理的范式就有了用武之地。下面进行具体剖析。
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厘清集团性薪酬体系的理念共识
集团性薪酬体系的一致性和独特性，是共性和个性的问题，不是薪酬体系本身的问题。
什么是一致性？集团应该有整体性的薪酬管理理念、薪酬管理体系、薪酬模式、薪酬规则。比如同样追求“多劳多得，优劳优得”，同样认可功劳，尊重苦劳。在同一个时间周期里面，依次建立薪酬调研、薪酬总额管控、薪酬调整、薪酬发放、薪酬总结分析的管理体系。
一致性还应有整体的薪酬责权和管控界面的规划，例如总额统一由集团管控，薪酬日常发放由分子公司自行处理，干部薪酬调整集团统一规划，员工薪酬调整分子公司自行安排等。
独特性主要是在集团一致性的规则体系下，考虑不同板块和单位之间的个性化设计。独特性来自于岗位及岗位评估的差异性，来自于不同类型人员薪酬模式的差异性，不同业绩水平带来的总额和奖金差异性，以及统一薪酬调整规则下，各自实际调整情况的差异性。
集团性薪酬体系就是要解决一致性和独特性的矛盾，怎么解决？主要通过以下几点。
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建立集团性的职层职级体系
不同类型的岗位要纳入同一个池子里，才能构建统一的薪酬管理体系。所以要建立集团性的职级体系。
比如，按照如下方式构建职级体系。

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以岗定级，以级定薪，其实就是这个概念，无论什么岗位，对应的都是相应的薪级或职级，薪级发生变化，薪酬发生变化，员工在A部门，薪级是三级，在B部门，还是三级。明确统一的职级后，可以将集团所有企业的岗位纳入统一的职级体系中，差异化可以以不同的落位区间来体现。比如，在总部，职级包括董事长到主管层，在二级公司，可以从副总裁层到专员层，三级公司依次错位。有了这样一套整体的职级体系后，集团内部所有的岗位和员工就纳入了同一个界面，就有了一致性规则的基础了。
不同层次还要明确不同的任职标准，比如主管层，需要硕士毕业，3年以上工作经验，专员层，本科毕业，需要3年以上工作经验。不同层次的标准不同，有利于不同的员工纳入各自的层次内。后续在内部调动时，也有一定的参考依据。
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建立集团层面的岗位评估矩阵
有了统一的职层职级体系，就有了一致性管理的基础。但要做好薪酬管理，还需要确定岗位评估矩阵，才能将不同公司和单位的岗位纳入整体职级范畴。
全集团范围的岗位评估开展起来有难度，而且可能会有偏差，但是以本公司内部的职级范围为基础，在内部进行岗位评估，明确各自的落位，就比较容易开展。
比如集团总部从主管层到董事长层，就以这个区间开展岗位评估，最后聚焦在10-26级。二级公司，可从副总裁层到专员层开展岗位评估，聚焦在7-23级，三级公司依次类推，聚焦在5-19级。通过不同层级公司的地平线和天花板的确定，结合内部不同岗位的评估落位，整体集团的岗位评估矩阵就确定了，看到岗位评估矩阵，大家就能明白集团性薪酬的差异性如何体现了。