变革|从美的安得一盘货，看新物流供应链的创新与变革安得|供应链|创新与变革|盘货

导读
新物流供应链时代的创新与变革，美的安得提供了一个好思路。
在罗戈研究对“甲乙方在供应链及物流管理方面面临的主要挑战”的调研中，2018年有73%的甲方反馈，最大的挑战为物流成本控制。同样，大多合同物流企业认为，在甲方招标过程中，企业的服务报价缺乏竞争力，这对他们来说也是最大的挑战。究其缘由，是甲乙双方均认为物流是成本中心。
而2019年，实现供应链上下游真正协同超过物流成本控制，被列入到甲方第一大挑战列表。的确，目前越来越多企业将目光从物流成本转向供应链协同，以实现整个价值链利益的最大化。其中美的一盘货战略，便是新物流与供应链时代的创新案例。

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来源：罗戈研究
美的一盘货：落地供应链真正协同
自一盘货战略率先在美的部分事业部试点后，2014年被纳入为美的集团“一把手工程”，从决策层、中间协同层及最终机制层等所有层面统一，由集团领导小组，逐渐向整个集团推行。
几年下来，效果十分显著，简而言之便是以更少的库存支撑了更大的市场规模和销售规模，进一步推动了美的的快速发展。
“效率驱动”作为美的三大战略主轴之一，而推动一盘货变革，实际上是美的为了解决在过去商业模式运转的情况下，一些制约美的高速发展的问题，即解决效率驱动的问题，后面能以供应链物流创造更大的价值，实属“水到渠成”。
那能以效率驱动解决的问题，主要体现在哪里？
当时制造行业普遍存在“压货模式”的经营逻辑，在这种模式下，多级经销商层层流转，每一个节点都会导致大量库存和相应物流的浪费，时效低下；且各级渠道繁多，数据断层严重，难以获取到精准的渠道库存数据；此外，由于大量库存的积压，库存周转效率也比较低。
从这里也可看出，库存其实就是成本，因此业内对“库存是万恶之源”的观点颇有共识。当时美的下了决心，要解决渠道库存透明化和周转效率的问题，采用的办法，便是将“一盘货”战略作为美的当年最大的项目来推进，而一盘货的本质便是供应链上下游协同，以实现经销商渠道变革。
在变革后，美的将其在全国的仓库从2200多个减少到2019年的137个，仓库数量下降了95%；将550多万平的仓库面积减少到160多万平，整个仓库面积下降70%；订单交付周期，由45天提前到了20天，而行业整体周期为40余天；库存周转天数从51天到35天。总结来说便是，在库存大幅下降的同时，仓库效率大幅提升。
整个变革成果颇丰，那美的具体是怎么做的呢？
物流板块安得智联：价值链的重要底盘
首先，美的简化了组织架构，明确了集团一盘货战略的物流管理主体（统一承接管理集团各事业部的仓储、干线、配送等物流业务），这是非常重要的一步。此前，美的旗下物流板块——安得智联仅作为集团各事业部下的供应商来承接业务。
在接受罗戈网采访时，安得智联产品中心总监张亚明回忆：“那时我们想做事业部的业务，我们还要去投标，能不能拿得到标，很大程度上要看价格有没有竞争力”。
而一盘货战略的物流管理主体，意味着美的将安得智联的定位从原来的物流供应商，转变为价值链的重要部分。作为美的“一盘货”的主体，从计划到订单的履行，到最终的落地执行层面，都由安得统一对所有的物流服务商进行管理。

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正是从这一刻开始，安得逐步成为美的一盘货的智能物流托盘，具备从入场物流、生产物流到成品物流这样一条链的端到端的物流能力。

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张亚明介绍，集团的这一举动是推进“一盘货”战略的一个重要基础。
其次，在确认新定位后，安得开始整合全国各个渠道的仓库，并缩减渠道层级，将经销代理商从以往需要费力找仓库运输资源的物流职能中剥离出来，专注于渠道运营。
目前，安得已在全国设立了137个经营中心，并在经营中心覆盖半径几百公里的经销商库存进行集中管理，这一步叫统仓。
【 变革|从美的安得一盘货，看新物流供应链的创新与变革】第二步便是统配，在对仓库进行集中管理的同时进行统一配送，在接收订单后，由安得将货物从仓库送到销售门店，或直接送至消费者。
但随后，安得发现，统仓共配模式在实际推行过程中的矛盾很多，比如费用结算问题。